我看到有電商批評專家說，中國的電商基本就沒有迎來冬季，由於我們的網購買入力增長仍然突飛快速發展，我們的電商仍然時機大于挑釁。
我不可批准更多，電商仍然只是起步階段，這個產業運彩吧的時機遠大于挑釁。
但沒有盈利且找不到盈利衝破口倒是不正經的。
時間是最好的試金石，當潮退了，才知道誰在裸泳。惋惜電子商業此次潮退之時，我們忽然發明幾乎沒人穿戴像樣的衣服。
電商非冬季，但變局必發作
窮則變，變則通，通則久。毫無問題，2012年的中國電子商業步入窮年，必向變年邁進。首當其沖的，是中國的電子商業將回歸生意的根本面——創建盈利或至少證實前程領會時點的盈利可能。
我們再看看我們吸取的對象——美國，他們的電子商業格局與中國明顯差異。由于亞馬遜的一家獨大，其他電商想要徹底依靠規模跑馬圈地證實個人十分困難，并且美國零售市場本身的成熟，可預計性高，因此想象空間反而不大。所以美國的電商，我所接觸的這些，諸如AAP、Bodybuilding、Lightinthebox（請許可我把它作為美國電商）、ebags、1-800-floers等等等等，他們徹底都以盈利為直接目的。整個美國互聯網的浮躁氣味十分卑微。美國上市的電商許多，但沒有幾家市值過份20億美元之巨的。
互聯網營銷解析業務在美國的特色側面說明晰這個現象。在美國，電子商業企業愿意為網站解析與優化買單，我曾經說過，幻化率排名前十的電子商業企業家家都採用了高檔的網站解析或優化器具。美國電商對于幻化率的珍視遠遠過份中國伴同。我們在美國的電商網站或導購網站中或許很輕易的看到大批正在進行的AB測試的痕迹，而在中國，我從來都沒有發明過。
由於美國佬太需求賺錢養活個人，而不是圈錢自肥。
所以，你很少看到美國的電商死拼價錢戰，縱然是Black Fray和Cyber Monday這些全民狂購的節日，全站打折的採用也相當謹嚴，更多的是依賴單品Deals的促銷來吸收花費者。
反觀中國，我們的電商若非投機取巧令人詬病，即是壯年斷腕讓人扼腕，卻缺乏實其實在做實業的沉著，踏踏實實自力更生的勇氣。
是的，在那樣的風口浪尖上，我們無法自力更生，我們更需求借助外力高歌猛擊，但此刻一切將會徹底差異。
誰更有時機？
生意的目的是賺錢，不賺錢的生意很難持久維系。已往，人們玩笑說，中國的電子商業公司不是電子商業，而是股票公司。我那時還難以意會。今日，這樣的公司面對的甲等大事必定是如何盈利，股票公司的愿景則跟著唯品會上市的投石問路變的撲朔迷離。
在不確認性的恐驚充盈業界的時候，誰更有時機熬過并勝出？我相信三種從業者將勝出并重組中國電商格局。
第一、快速轉變戰略思路，從跑馬圈地更快轉向精耕細作的；
第二、傳統品牌商（制造商或零售商）勝利電子商業化的；
第三、創建新的盈利模式的。
最后一種，我無法批評，對于B2C電子商業，創建新的盈利模式相當難題。電子商業是實經濟而非虛經濟，因此精美說蘑菇街或許技驚四座源自于他們的虛，但京東或者當當則是一磚一瓦壘起來的高度，源自于他們的實。但也許我們國家會出生一個B2C的喬布斯，誰又能說沒有這種可能呢？只是這種可能性太小總之。
對于第二種，傳統品牌商相對于目前這波從互聯網起家的電商而言，具有太多優勢。電子商業的本性是商業而非電子，對于商業這個根本面的各個方面，傳統業者的品牌本身的著名度和可靠度相當水平減低了市場和營銷本錢；供貨本身具有更大優勢；供給運彩 即時比分鏈的其他領域也可能存在優勢；并且線下商務堆積的控制經歷與青年浮躁的互聯網電商比擬毫不可同日而語。
換句話說，電子商業是互聯網和零售的交融。一種方式是互聯網從業者向零售業的滲入，另有一種則是零售業向互聯網的擴大。誰的物質更多，勝利時機更大，天平會朝誰傾斜閉口自明。
這樣看來，擺在目前電商從業者眼前的，唯有第一種時機了。
實在對于第一種，我們眼前有太多鮮活的範例，不說遠了，實在亞馬遜即是精耕細作扭虧為盈的教科書似的案例。
亞馬遜所做的，沒有太多祕密可言——通過數字化重構供給鏈，使其更精細更具效率；無窮促進對主顧的關愛——基于精耕細作的客戶關系控制；踏實而穩健的品類及業務擴大（以共享本錢中央為重要領域，包含有S3和EC2等）。罷了，亞馬遜像是一片片長著差異作物的境地，上面開滿奇花異芭卻井井有條，聯系各個境地的不是水流，而是數字，這世界上沒有比亞馬遜這種生意更需求精細的公司，精細是這家公司不能變異的基因和存亡生死的基線，一如首創的基因決擇蘋果的存亡生死。
我們很難想象亞馬遜能創辦什麼新奇的生意模式然后突兀賺到盆滿缽溢，亞馬遜所有的賺錢都只是經典微觀經濟學的寫照——更多的販售以及更低的本錢，趕快找到帕累托最好處，然后不停復制它。這是宛如陀飛輪般精準的運轉，若非如此，利潤就宛如沙漠中的水滴，你阿斯頓維拉 對 紐卡索聯 賽況將眼睜睜地看著它們消散殆盡。
中國的電子商業公司，此時現在，該是從2022世足賠率表粗放走向精細的時候了。但是，喜報是，當潮流退去，大家忙著找回衣衫的時候，游戲條例忽然變更，所有的泳者都很難再有精神去圈取更大的權勢范圍，你難以看到更多呼嘯超車甚至突兀碾你而過的競爭敵手，你也更有時間和精神去重整河山，開端加倍細致入微的路程。你應當這麼做。
歡快的副作用
假如真如我所愿，當中國的電商開端精耕細作的從指縫中找金子的時候，所有的數據解析從業者恐怕將迎來真正的時機。這或是我們能看到的最好的副作用。
在艾瑞年會上，劉爽的講話令我印象深刻，他以為，有三個來由造成目前的電子商業實在不那麼珍視數據，數據也未必能施展真正的代價。
其一，中國電商成長的階段性疑問。目前的電商跑馬圈地，粗放經營，而無精耕細作的電商，很難對數據有更高的講求和要求。
其二，腳色疑問。CEO或者COO，只注目大數；而運營部分本該更注目數據，但他們卻缺乏數據意識和需要。
其三，本事疑問。縱然對數據有講求，也未必有本事實現運動彩卷行。粗放經營的電商，徹底沒有創設起一套安適數據化存活的根基設施，也無人為可用。更恐怖的是，由于技術性缺乏，盡管知道個人需求數據，卻無知道個人需求什麼數據，缺乏提出準確疑問的本事。
這與我的詞章《構建數據驅動型隊伍》有極度多的共識。
所以，在粗放的圈地過程中，許多疑問的發作需求人的執行力去解決，還上升不到需求數據去解析的層面。比如，由于品類的擴大，一個月之內新增了1000個SKU，這些SKU需求至少完整的產物詳情頁顯現，但由於執行力不到位，這些頁面只有一個圖片介紹，連商品的說明文字都極為匱乏，這不是數據或許解決的，這個時候只有四個字解決疑問——趕緊去做。
要麼缺乏零售業的基因，要麼缺乏互聯網的基因，此刻的中國電子商業都還是在瘸腿賽跑的階段，大家忙于補救個人缺陷的，更強盛的執行力比什麼都主要。
直到有一天，當粗放的擴大的張力削弱，泡沫內部需求更強有力支撐以擔保泡沫不決裂的時候，數據才會成為一種大力的粘合劑讓泡沫變得更有韌性，乃至讓這些泡沫發作質變，變成更堅實的塑料甚或磚墻。
這實在是亞馬遜曾經走過的進程。但此刻這個進程，中國的電子商業將必要開端走過，且不得不開端走過了。
對于數據從業者而言，這是一個多麼歡快的副作用，但幾多，也有些悲涼。曾幾何時，我們以為優化二字風光無窮，到今日才瞭解，本來我們要先待不完整的部門被補救之后，才可能優化體態的效能。這補救不完整肌體的過程，原先第一天就該開端，卻直到退潮之日才姍姍來遲。不同種類無可怎樣花落去，似曾相熟燕回頭……
結語
中國的電子商業路，本不是一帆風順的平坦。大起大落的喧囂原先也是商務回歸經濟根本規律的正常。但數十年來，這樣的喧囂卻此起彼落，卻未曾真正停歇。
若問前程的中國電子商業路在何方？我才真正瞭解了路在腳下的寓意。一潮又一潮，退去的此潮正醞釀著更為浩大的彼潮，轟隆的聲音尚未入耳，但推起的清風卻已撩起人們的衣袖。那一潮就要來了，陪伴著更偉大的氣力，重整河山的決心和無比堅持朝前的方位……
