事實上，除了業務量的暴增之外，無法銜接的來由在于，物流業與電子商業的不匹配。對于當前的物流體系來說，90以上的倉庫、設施、人員乃至體制等重要物質都把握在尚未介入電子商業的物流企業中，都還重要運行在傳統行業的需要環境中，不論是改建倉庫行運、增加配送速度還是創設到戶交付本事，當前支配重要物質的物流主力軍尚未做出及時反映。此刻與電子商業聯動起來的而已是新生氣力快遞公司。
物流需求門外漢來攪一攪。這句一個月前馬云說的話，卻讓近2個月內的物流業思潮涌動。由於成長了十長年的物流業發明，面臨連忙增長的電子商業市場，卻無知如何才幹不落下個人的腳步？
可以看到的是，除了高調的阿里巴巴，實在京東、當當等電子商業企業都已經大肆投入于物流本事的建設，他們的參與將完全打破電子商業產業與物流產業的邊界。當下的情境看似有些慌亂，許多電子商業公司既忙于搭物流平臺，又要個人做配送工；許多物流企業配送忙但是來，還想做一體化平臺。一業內人士承受采訪時坦言，但可以肯定的是，他們將以互聯網的精力從頭定義物流辦事的內容和尺度，他們中的勝利者可能會成為中國市場平臺型物流公司的標桿。
這樣的預計并非空穴來風。據統計，2010年，我國網絡購物總額達4500億元，比5年前增長22倍，每日流轉的快件量高達1000萬票。但在物流產業內，90以上的物流企業尚未踏入電子商業辦事領域。對于那剩餘的10物流企業來說，這樣的數據對比更像曾經驗過的挪動互聯江湖一樣，充實蠱惑。
從To B到To C
中國的今世物流行業大概發端于上個世紀90年月末期。在新世紀剛才來到的時候，曾經有一個寶供物流的故事在物流產業內幾乎人人皆知，它們發展的經驗即是一個民營物流企業如何通過為寶潔這樣的制造企業提供全過程的物流辦事而牟取勝利的過程。
這也是物流業在起步的前五年間大多可復制的模式以內地湧起的制造業為驅動力，辦事制造業這類技術客戶，對全國市場進行物流配送，以此牟取一個相對不亂的市場份額。比如，2005年被外資嘉里物流收購成立的嘉里大通物流公司，將目的市場鎖定在IT及電子、醫藥（普貨及冷鏈）、汽車及配件、時尚產物、化工、細緻儀器、新能源及環保質料企業。
與此同時，這一類物流企業通過不停發掘客戶的潛在需要，提供越來越多的升值辦事來虜獲企業芳心，包含有：包裝辦事、簽單返還辦事、開箱盤點辦事、針對高代價貨色的周轉箱式運送辦事、代辦貨物運輸保險的辦事等。
只是，從五年前開端，這樣的環境顯露了一些變動。
始作俑者是被稱為阿里巴巴的這家電子商業企業以及不停涌現的B2C、C2C市場對物流的需要。在電子商業迅猛成長之前，在制造業物流市場上，我們根本上只能接到少部門企業的產物配件、樣品、發票的快件業務。上海光滑快遞云南分公司的副總經理李文勸說訴，別說2000年，縱然時間退步5年，那時辦事電子商業的民營快遞業都很不成形。
縱然在這樣的環境下，在2007年，阿里巴巴的總參謀長曾鳴仍在私底下表明，物流前程的前途在于從To B（公司）轉向To C（自己）。
事實證實，他預計的準確性。在2007年后，四通一達（光滑、申通、中通、匯通、韻達）脫穎而出，并百 家 樂 算 牌 公式依賴規模效應登上了中國快遞業的百家樂 看路舞臺并唱起了主角。這此中的成長動力，重要起源于電子商業。李文忠表明：‘四通一達’幾乎都是通過網點蓋住、資本規模來實現規模化。此中加盟起到了極度快的擴大功效。另一個興奮人心的案例來自順豐。實質上，順豐上年一年的增長額就過份了寶供十長年堆積的總規模。而這種增長，根本就來自于曾鳴所說的To C。它不光僅催生了順豐，實質上造就了總規模已經過份千億的快遞企業群。
業務量暴增后的急剎車
近幾年的成長，好像走出了民營企業的另一種快速發展的新模式從制造業驅動換為電子商業驅動。然而，疑問也接踵而來。跟著內地電子商業突飛快速發展的成長，被電子商業拖拽著長大的民營快遞企業，開端顯得力不從心。據統計數據顯示，如今每日從淘寶網流出的訂單就高達500萬件，業務量暴增的同時，現有物流的容量和辦事質量也遇到瓶頸，買家投訴日增，物流商與阿里巴巴的關系也日漸緊迫。阿里巴巴董事局主席兼首席執行官馬云也曾坦言，在信息流、資本流解決之后，剛緩過氣，我們發明所有訴苦、投訴都來自物流。
有著雷同遇到的不止阿里巴巴這一家。京東商城也不止一次地訴苦，由于訂單增長太快，物流中央的處置本事基本跟不上，越來越多的花費者體會不良。甚至有時候公司還通過媒體向花費者喊話：請臨時不要來京東購物了，去其它場所買吧。
到2010年底，物流業更是以一種獨特的方式讓大家的視線都聚集在這一行業之上。商務雜志主編劉湘明比方：2010年內地電子商業的火爆，在新年到來之前被狠狠地踩了一腳剎車。其所指的剎車當然是跟不上的物流辦事。換句話說，此刻幾乎所有電子商業公司的發展腳步正在被物流環節連累。
然而，為什麼從To B 到To C，換了一個更強勁的啟動機，物流反而踩了一腳急剎車？一業內人士解析，這種驅動力的轉變，不是簡樸從線下遷移到了線上，B2B遷移為B2C，背后躲藏的是龐大的物流配送需要。舉個輕易懂得的範例：一個代表的便利店，每日至少有1000人次買入。支持這一天的店面販售，而已需求每日晚上配送中央往這個店里進行一次配送就充足了。然而，假如有1的花費需要遷移到網購，就需求10次到戶的配送。一次到店的貨車配送費用大概是50元，一次到戶的配送費用大概是5元，10次也剛才好是50元。這也即是說，對于物流行業來說，電子商業占社會零售的份額每提高1，配送辦事收入時機就會提高100。實質場合會比這個復雜些，假如僅以淘寶訂單數據做測算，得出從To B到To C 物流需要的放大乘數大概是70倍。該人士指出。
事實上，除了業務量的暴增之外，無法銜接的來由在于，物流業與電子商業的不匹配。上述業內人士解析，對于當前的物流體系來說，90以上的倉庫、設施、人員乃至體制等重要物質都把握在尚未介入電子商業的物流企業中，都還重要運行在傳統行業的需要環境中，不論是改建倉庫行運、增加配送速度還是創設到戶交付本事，當前支配重要物質的物流主力軍尚未做出及時反映。此刻與電子商業聯動起來的而已是新生氣力快遞公司。
電商的物流保護戰
不過，這個時機是如此誘人。
大略算計一下就知道，如果五年內電子商業能過份社會零售10的話，將創建2000-3000億元的新增物流辦事市場，至少可以收容三五十個物流公司上市。
很多電子商業企業開端了對物流環節的參與，但縱然到此刻，像阿里巴巴、當當網、京東商城、高超亞馬遜等B2C電子商業網站，大多采取自建倉儲+第三方快遞的物流配送模式，他們談及的新物流體系才剛才起步。
最具炸藥味的一次是在本年1月19日，阿里巴巴集團在北京發行物流戰略。這天的發行會也算是中國物流界的盛典，全國數百家物流企業的老板均應邀出席。馬云對著臺下這數百個物流老板，從致敬講到天職，從危機講到遠景，中間出其不意地拋出一句評論：你們今日玩得‘業余’。
至此，現場的博弈氛圍閉口而喻。
阿里巴巴一面向所有的物流配合商亮明態度這一次是要玩真的：第一，通過物流寶平臺，強力推動物流信息控制體制；第二，由集團層面主導、投入100億元的真金白銀著手興建全國性倉儲網絡平臺。另一面則廣征志同道合的配合同伴。
從堅稱毫不會做物流，到2008年的百世物流進入淘寶的提名物流公司行列，到阿里巴巴入股星辰急便，到淘寶推出與物流企業的配合同伴方案，再到淘寶大物流方案的推出，馬云和他的淘寶網，對物流的立場走過了從排擠到探索再到發力的過程。
另一個對倉儲物流有著濃重嗜好的是京東商城。在上海嘉定，京東商城將2009年融到的2100萬美元的70投放到物流建設，形成京東商城最大的物流倉儲中央。在此根基上，公司方案2011年在嘉定建成一座15萬至18萬平方米的超大型倉儲中央，其規模將是鳥巢的8倍。
就在一周前，當當網發行了其在物流建設方面的報導稿，由當當網訂定物流尺度，動機將此刻辦事于當當網的物流企業收歸麾下以統一形象。當當網只是提供一個倉儲和信息平臺，并且統一辦事形象，此刻辦事于當當網的物流企業實質上還是孑立的，他日也是孑立的，大家都是依托于這個倉儲和信息平臺的配合者。當當網公關部許密斯說：訂單耽誤、辦事程度良莠不齊、立場欠好，這些都可能會陰礙到用戶對當當網的體會，因此倉儲建設以及物流渠道的整合，是當當網正在進行的布局的主要業務。
當當網的物流整合方式與馬云為阿里巴巴構建的物流方案有點相似，但是，相較于阿里巴巴和淘寶網賣家的散開水平以及對物流的抉擇權，當當網對賣家的支配也讓其對物流公司佔有更大的話語權。
家電巨頭蘇寧電器002024,股吧也不平足于傳統店面的擴大，蘇寧易購B2C網站的孑立行運，足以看出其對網購的珍視，不過蘇寧易購的胃口并不小。應當說我們有了物流方面的預備，才開端做網上團購的，並且物流渠道還正在完備中。蘇寧易購市場部經理李先生通知，蘇寧易購孑立行運后，物流渠道的建設并不像其他B2C網站那樣，重要還是與蘇寧電器全國門店共享倉儲與物流。據李先生介紹，對于有蘇寧電器門店的場所，網購用戶可以像在當地購物一樣很便捷地收到蘇寧電器員工送來的商品，蘇寧電器在全國300多個都會佔有90多個物流中央，蘇寧易購天然是站在偉人肩上。對于沒有蘇寧門店或者本地倉儲沒有庫存的場所，蘇寧易購抉擇在物流中央之間採用自有物流，從就近的物流中央到花費者手中，蘇寧易購則將交給第三方物流公司辦妥。我們終極的目的，還是要實現個人管理蘇寧易購整個物流環節。李先生說。
研討亞馬遜的財政報表會發明這樣一個特色：前四年最重要的支出是營銷投入約占30，第五年形成了品牌，營銷投入降到5，而物流投入過份了30，由於訂單量多了辦事跟不上。
從業務到營銷再到行運的互聯網化的過程，即是每個優秀的物流公司爭取電子商業時機的過程，能深刻領悟互聯網精力，趕快實現幻化的物流企業，不論是平臺型的還是產物型的，不論此刻有多大，都有可能在前程五年景為業界首腦。在這樣的配景中，物流企業如何抉擇前程路徑？是做個iphone，成為讓大家打手機、上網、玩游戲都離不開的平臺？還是做個惱怒的小鳥，讓大家不論用哪個平臺都最喜愛你這款游戲？
失望的是，在的采訪中，云南很多物流企業對這些疑問好像都團體失聲。
能夠，他山之石也能給本土物流企業一些方位：物流的互聯網化，將顯露的是一個新興的行業群，在新的格局里，能成為iphone當然很偉大，做個惱怒小鳥也很不錯。中國物流業需求有iphone這樣的平臺，不止一個；也需求有惱怒小鳥這樣的產物，千萬萬萬。
這次B2C企業團體將眼力投向物流業，更多的是想在電子商業物流產業復制付款寶模式打造一個足以吸收物流企業和賣家的物流信息平臺。
當當網聯盟總裁俞渝一語中的：物流網絡所要支撐的供給鏈條理繁多而復雜，因此打造一個基于物聯網專業的聰明型供給鏈根基設施就線上百家樂玩法顯得尤為必須。而馬云和李國慶也更愿意提開放式物流平臺。
事實上，如何打造物流平臺已成為如今電商界商量最劇烈的話題之一。那麼，電子商業都需求什麼樣的物流公司呢？
一業內人士以為：首要，以順豐、EMS為首的快遞辦事當然是首當其沖，不過，電子商業所需求的物流辦事，遠遠不止于快遞。由於網購不光僅要在網上買書和襯衫。那只是故事的開端。在前程，上網買鮮花、大閘蟹、雙人床、冰箱、空調乃至入口轎車。這些都不是快遞或許提供的辦事，而需求冷鏈物流、零擔快運、大件物流、特種運輸等等不同種類各樣的物流技術辦事。事實上，快遞而已能合適一小部門產物的配送需要。
其次，從賣家的角度，不光僅需求有人配送，還需求有人把訂單處置、倉庫分揀、標簽、遠程運輸與全國各地的結尾配送有機地鏈接在一起，才幹快速正確地實現花費者的需要。
我們可以把前一種辦事看作是不同種類各樣的‘物流產物’，后一種辦事看作是集成不同種類特點產物的‘物流平臺’。該人士以為，產物型的物流公司必要有某個地域、某一類產物的特別本事，比如各地大大小小的落地配送公司，他們的特別本事即是搞定某一個都會的到戶配送，事實上，即百家樂期望值便大如順豐的快遞公司，也是一個代表的產物型公司，隔夜配送即是它的尺度產物；平臺型的物流公司必要有面向電子商業賣家提供全方向、全過程整合辦事的本事，使得賣家無需關懷物流細節，從而將全體精神投入與營銷而不是履約。然而，對于內地的物流企業來說，這更像是一道艱難的抉擇題。
不難想象，物流信息平臺假如上線，參加到這個平臺的物流公司就站在了同一起跑線上，可能面對花費者在電腦前對他們的抉擇，就像此刻花費者在付款寶上抉擇銀行一樣，當然當當網、阿里巴巴、京東商城都有可能成為條例的訂定者。
阿里巴巴和當當網都盡可能讓物流公司相信他們不會被虧待，有物流企業掛心個人被架空，也有物流企業對排他性協議耿耿于懷，他們的懷疑仍然未能消除。當當網公關部許密斯強調，當當網并不會支配整個物流鏈的行運，只是為賣家和物流企業提供信息中間辦事，物流企業更可以通過這個平臺接到更多業務，這是一個共贏的情勢。
不論此中爭議如何，也不論做平臺還是做產物，互聯網化則是終極的結果。一業內人士在其博客中寫到，從業務到營銷再到行運的互聯網化的過程即是每個優秀的物流公司爭取電子商業時機的過程，能深刻領悟互聯網精力，趕快實現幻化的物流企業，不論是平臺型的還是產物型的，不論此刻有多大，都有可能在前程五年景為業界首腦。
當然，對于多數承受采訪的本土物流企業來說，這些好像還很迢遙，他們還在等到更有利的機會，至少此刻他們的訂單又覆原了正常。
