首要，我覺得傳統企業進軍電子商業最主要的是老板的觀念。百家樂 大水台這是一把手工程，不是找幾個做過互聯網的人做個網站賣物品的事。
其次，均衡好電商渠道和傳統渠道之間的關系。這實在取決于電商在企業中的定位和目的。可能是作為一個現有渠道的增補，可能是幻化為前程的焦點逐步代替現有渠道，可能是作為一個不同凡響渠道，例如掃尾貨或專賣過季商品的……所以期待百家樂 大眼仔值也差異，和現有渠道的關系處置方式也差異。
第三，盡可能實現產物不同化、訂價不同化。這對于服裝企業實在很輕易做到，就似乎同一個品牌在差異商場里提供差異的商品是一個道理。
第四，和第二點關連。在KPI設定上，假如能百家樂 一直輸和現有渠道實現良好整合，那就會消弭新舊矛盾，發憤動力。胡說一點：例如現有渠道擔當庫存和配送，電商販售額和門店販售額的KPI可以實現double accounting，讓傳統渠道得利更多，這樣會否讓傳統渠道更少抵觸？實在，這還是取決百家樂 三寶于老板的立場。這可能會多費錢，並且這錢不是直接花在電商上的。
實在，還是立場決擇一切。
