百家樂戴子郎 電子商業原先的概念早在上個世紀90年月由IBM公司提出，這個概念見諒兩個方面一個是電子買賣E-Commerce,一個是電子商業E-Business，IBM最初只注目了電子買賣層面，而在隨后的2,3年內，趕快增補了電子商業的核心理論，并且以電子商業為其業務主導和研討方位。
到了今日，仍有許多人以為電子買賣即是電子商業,由於電子買賣給人的感受加倍直觀,大家都注目電子買賣的過程，而無視了電子商業的商業流過程。大觀中國，各產業、不同種類規模的企業在電子商業化方面還存在許多懂得和熟悉上的疑問，致使電子商業并沒有更深入的辦事于企業增加自身效益和任務效率，或者說，深入得對照慢慢。在這里我們要談到的，是電子商業在企業供給鏈環節的利用。可以預感的是，在各產業企業，尤其是快消操行業企業的供給鏈電子商業化是大勢所趨，是前程主要的企業控制科技戰略成長方位，不過目前，由于一些來由，快消操行業對供給鏈環節的電子商業化還處在張望階段，多數內地企業并不可直接實踐或利用完整的電子商業辦事，以此來改進快消企業的核心業務流程。
在某大型食物生產商處了解到，該企業的IT部分正在積極籌建電子商業化的供給鏈。而在某大型乳業集團，IT部分的人員卻依然在斟酌物流、食物保質期等產物特徵的疑問。可見，各產業企業的IT部分對電子商業供給鏈的概念尚在熟悉期，并且持守舊的立場。這并不是電子商業在企業供給鏈環節得不到趕快成長的基本疑問，而基本疑問在于，實質上IT部分和決策部分對電子商業的認知是有所偏頗的，或者說是不夠普遍的。
我們必要要清晰企業供給鏈環節所涵蓋的幾個內容：物流、資本流和商業流，從供給商、生產商、分銷商等起，途經多個層級，到終極的花費者各個環節不能或缺或者說只有很少的一部門企業可以省掉此中的部門環節，實現他們所講求的扁平化渠道政策。所以此刻的多數企業一談到電子商業,就懂得為生產商如何和終極花費者進行直接買賣電子買賣，而省掉中間商。這就給想實現供給鏈電子商業化的企業建置了無形的障礙，對電子商業懂得的偏百 家 樂 補 牌差使得他們的留心力更多的放在電子買賣這樣一個淺層面上，而無視了真正的電子商業的主要代價。
所以，不是簡樸的不通暢過傳統的渠道販售產物給花費者即是電子商業，而有一部門企業也會單方面的認為電子商業會增加企業的基本經濟效益，那麼就會導致企業面對三個方面的疑問,決策偏差,舉動偏差,思路窄化。
在產業咨詢領域,大家有一個全面共識，通俗的講即是重電子輕商業。造成這種現象的來由上面已經談到，企業對電子商業有偏頗的熟悉,使企業無視了本身信息專業對商業過程的推進和進化。我們可以顯著的熟悉到：在供給鏈中,電子買賣固然可以協助部門企業省掉渠道環節但無法解決生產dg百家樂試玩排期、物流配送、販售統計解析等商業過程所以可以肯定的是，快消品合適做電子商業,不過最主要的是懂得電子商業企業多注目電子商業實施前期面對的具體疑問,是把電子商業放在企業控制之外斟酌疑問的方式，實質上企業代價鏈中把供給鏈電子商業化才是大疑問
廣泛的講包含有快消操行業在內，沒有哪個企業難受合做電子商業,甚至包含有執政機構機關企事業單元都合適用電子信息化的策略來處置任務流程運轉的疑問，提高任務效率，告竣更高的任務目的。
那麼，電子商業的大環境上,有許多企業還是有個人的特徵,電子商業如何接應?
假如快消操行業假如而已把眼力放在電子買賣上,那麼由于他的特徵,電子商業是難受合為快消品辦事的，而假如從快消品需求信息透徹度更高、信息通報更及時等層面上來說,快消品就需求在企業代價鏈環節加強對電子商業供給鏈的利用。
舉例來說，某個釀造企業,他有多種醬油和醋產物,他在代價鏈過程中發明差異的經銷商向該企業購進了差異的產物,產物在各渠道販售的場合不一樣,為了可以有的放矢的投放產物，實現精確生產，就需求大批的終端信息蒐集，此刻這些信息往往此刻需求人員手工蒐集、制表蒐集供貨配比在哪個臨界點轉變呢?假如他的供給鏈是電子信息化的,那麼企業就能領會的知道。
此刻許多企業都上了ERP體制, 做的對照好的例如神州數碼,他是做分銷的,他做了一個體制,該體制向下游經銷商開放。但是同時也有許多企業顯露了ERP信息孤島的瓶頸，這些企業ERP是差池高下游的廠方和渠道方開放的,甚至是手工蒐集信息再錄入ERP體制,甚至蒐集信息都是不連貫的，正確性也大折扣扣。
從高森明晨的客戶經歷來看，我們的一些客戶在拿到客戶化的體制之后，覺得它不是ERP體制，而ERP體制該更能解決企業的實質疑問。但實質上ERP應當是一個中間件,并不可當做最后的利用,ERP支撐著整個企業把供給鏈電子商業化,而信息的獲取和流轉策略要與之配套，獨自的ERP體制，解決不了數據蒐集和信息流轉的疑問。企業一旦把內部信息用信息化策略流轉起來,那麼就已經具備了除資本流、商業流、物流以外的這條信息流，並且前程信息流和商業流的混同是越來越顯著的，可以說在電子商業的條件下，商流同等于信息流
但我們此刻很多企業的熟悉還是將兩者割裂的。
《IT經理世界》曾有一篇詞章,談到CIO在企業應當是什麼腳色,該如何幻化,此刻企業IT部分的確有這個疑問,IT部分目前更多的即是做信息化建設或是信息化辦事的。而在電子信息化時代，IT部分也應當和商業部分高度混同，IT部分此刻需要的都是數據信息，但數據信息應當是最底層的，數據應當怎麼用、表現什麼，展示什麼樣的代價呢？IT部分全面以為不是個人的事。
有些企業有獨自的電子商業部分，而企業一般以為電子商業部分即是在網上賣物品的，實質上電子商業是一種企業戰略真正為企業帶來代價的即是把供給鏈電子商業化,如何把企業上游下游渠道整合到電子化信息化,然后提高企業的運行效率,這極度要害企業和分銷商之間，通過電子訂單、電子總結、CRM，包含有矢量販售，假如這些能通過企業ERP體制來整合，這莫非不是電子商業嗎？目前能過做真正的電子商業的大型企業還很少，阿里巴巴B2B所做的仍是電子買賣,實質上商業流程的電子化才是真正的代價,這是中國最大的疑問海外也沒有獨特的經歷。
企業IT部分通過一種定式的眼力來看疑問：企業是否E化。不過內部信息化假如始終不可和外部信息聯通,E化就徹底沒有作用。企業不能能孑立于高下游渠道來進行正常商業運營，那麼企業代價鏈不是電子化的百家樂機率計算，相信信息在企業內部轉得再快也沒用。
很多運營商也在想云算計條件下究竟能干什麼，很多企業對此還極度含糊。很多企業要個人建辦事器，目標是為了保障信息安全，這即是沒有從電子商業的整體角度來斟酌。確實此刻辦事器預算很低，可能只占到大企業信息化預算的1，但為什麼會顯露云算計呢?那為什麼互聯網業界龍頭谷歌、微軟、IBM都在推進云算計，全面以為云算計是前程的成長方位呢？事實是：所用硬件和軟件整合的概念都是為商務益處辦事的，假如沒有真正的商務益處和市場需要當然不會有人推進這個概念。談到安全疑問，十幾年前一些外企員工在出差的時候會採用VPN，通過廣域網隨時隨地登岸內部網處置任務內容，莫非這個時候就沒有安全疑問嗎？此刻企業不和高下游共享信息化的托詞，即是安全疑問。總而言之，一定要讓企業信息流內外部流動起來。
在與人商量RF電子射頻專業的利用時，我們看到，NEC在電子射頻專業利用上走的已經很靠前了，他們通過噴碼專業把RF碼做成標簽直接噴在商品上而不是再做成一個封簽。于是我們知道一個蘋果是哪一天在哪棵樹上成熟的，哪一天采摘的，哪一天封箱，通過什麼樣的物流送到了什麼倉庫，又送到了什麼超市，最后在哪一天賣出去。
這需求物流商、經銷商等共同采集信息，假如這些信息不是鏈接的，即是沒意義的。再舉個範例來說：某公司想要冷鮮肉產物在物流過程中全程被監控，包含有冷柜車里的溫度，在運輸過程中大約有什麼樣的變動，車到哪里了，這涉及到高森明晨的定位專業。我們提出過這樣一個計劃：在其車內加RF，用一個模塊來讀取車內的溫度，通過RF將溫度信息傳得手機上，電話可以辨別，在通過電話傳送到體制上，我們再通過體制來拜訪這些信息，從信息流動上來講我們實現了短傳和長傳，也即是近場通訊和遠間隔廣域通訊，但假如你不把物流公司討好進來，物流公司沒有采集車內信息，企業是得不到的。不論企業內部有多好的ERP或者硬件構架，都無濟于事。
上年我們在四川做過一個企業主研究會，專門商量渠道扁平化、電子買賣化的疑問，而這實在并不是一個很好的解決方式。我們應當百家樂規律充裕的應用電子買賣，但不可過分迷信和依靠電子買賣。戴爾曾經是一個網上直銷的企業，而此刻開端做分銷市場，就我們把握的數據來看，戴爾在中國大批的利潤增長實質上依靠的恰好是線下分銷渠道的增長。戴爾已經很勝利了，為什麼要走分銷呢？最直接的來由是，企業和渠道之間存在多層博弈關系，這在曾經的闡述中常常提到，它的核心即是CRM客戶關系控制，誰把握了客戶關系，誰就佔有市場，而CRM是電子商業協助企業到達客戶關系目的的一種策略而不是目標，對這個概念熟悉的大相徑庭就造成了很多企業在CRM方面的勝利或失敗CRM代價的表現并不是要把物品賣出去，是讓企業與客戶之間創設戰略配合關系。而CRM正是電子商業的一個器具，和其他電子商業的利用一樣，創設它本身不是目標,而是要清晰拿他來做什麼。
結算通篇論說，并沒有任何一個產業難受合做真正意義上的電子商業，供給鏈的電子商業化才幹帶給企業最核心的代價，企業進行商業的過程即是企業謀求進取的過程，這個定理實用于任何產業。企業對于信息化的懂得存在偏頗，而信息化體制存在部分之間,企業之間又不乏攀比現象。至于究竟怎麼來打造電子供給鏈的前程，我想從高森明晨的角度來說，有些零售商不愿意和企業共享信息，高森明晨的販售管家辦事可以協助企業來解決這個疑問。此外，博弈不是斗爭，企業看待渠道觀念的轉變很主要。信息最基本的代價在于和同伴共享。而對于CRM無用途，因而在中國成長不幸的論調是不準確的。目前自己信息的熱炒即是很好的例證，有許多人通過不合法的渠道蒐集到自己信息，又販賣自己信息，鋌而走險的贏利。這碰巧說明晰自己信息在當今社會長短常有代價的，既然自己信息有代價，那麼CRM就有代價。
至于IT部分該如何變革既然變革是必要的，天然應當以不糟蹋企業物質為導向，首要IT部分應當真正懂得什麼是電子商業。接下來，IT部分要向兩個方位開拓個人，一方面是向企業決策領域成長延長，為決策層提供支持，另一方面是盡可能的去融入并終極同等于業務部分。
