D HL公佈退出中國內地快遞業務確當口，UPS公佈正式進入內地快遞業務，順豐的2011年販售額有望過份160億元。此時，淘寶網快遞包裹日單量過份800萬單，中國內地快遞日單量過份萬萬單。
這場正在發作的快遞業變革序曲中，我們追溯到了某些起到一定要害作用的古史剎那。2007年12月，國家郵政總局局長馬軍勝把阿里巴巴高層請到郵政總局，做了電子商業對快遞業成長和陰礙的專題匯報，臺下數家大型快遞公司的創始人紛飛列席。其時，王衛聽到阿里巴巴公布的數字極度震撼：順豐做得這麼厲害，一天但是60萬個包裹，淘寶一天就有300萬個。于是就有了流傳甚廣的那句：順豐此刻做電商物流是個死，不做電商物流，他日可能也是個死。
這一次風云際會后，作為電子商業下游行業鏈，中國快遞格局開端加快變動。受到激勵的陳平離去宅急送創立星晨急便，在云快遞方位兜了一圈后，開端重新抓電商客戶；順豐開端不停嘗試進入電商快遞領域，但屢屢遇到自身難受，他們甚至開設了電子商業網站e商圈，以研討對接電子商業的快遞模式；光滑董事長喻渭蛟聽說是四通一達創始人中最有講求的，為了提供電子商業貨到支付（COD）辦事，光滑力爭把加盟轉直營，不過回收兩家站點后就沒了下文。
做不做電子商業，加盟還是直營，中國的快遞公司大多在為此糾結搖晃，他們苦痛的核心在于，快遞這個行當不可靠生產一種產物就打遍天下，全要靠快遞員一腳一腳跑出來，終極形成的企業體制，綿密、龐雜，牽一發則動全身，想在模式上有基本的變更比登天還難。更況且巨頭們動輒都是數十億的規模，其間益處轇轕無數。
1905年，《華爾街日報》曾經援引美國運通一位主管的言論說：從目前的包裹量來看，我們正處于古史上的最佳期間。中國的快遞產業每年正以50的速度增長，2011年中國快遞業市場規模有望衝破800億。其間有望出生世界500強企業，不過以他們目前的成長階段和中國快遞業的大勢來看，各家公司甚至尚在雛形中。黑快遞轉正飛黃騰達
老物流人改弦更張順大勢
同樣洞悉電商對快遞陰礙的陳平，在經驗對宅急送的改建失敗后，以50歲知天命的年紀開端從零創業，這位中國資深物流人物，用個人所有的股份套現了2000萬，創立了星晨急便。那一年順豐創始人王衛不到40歲，順豐年販售額靠攏百億。
造化弄人，早年，宅急送重要做第三方物流，相對于其時的黑快遞來說，是守法的陽光企業。宅急送在深圳的總部在兩棟6層的辦公樓房里，頂層還有宅急送龐大的LOGO。公司用的都是正規的鋁合金寫字間，還有空調。
快遞不正當，王衛的做法即是盡量躲避。距宅急送的總部但是幾公里，是順豐的操縱間。走進一看但是是幾平方米的小賣鋪，拉開柜臺，推門后門，轉眼就時空變換，里面是十幾米高、兩三百米大的倉庫。倉庫密不透風，窗戶都用磚砌死，桌椅都用五合板釘在地上，大燈在頭頂上照著，300多個小姑娘弓著身子接手機，在深圳的夏日里汗流浹背，每三自己才幹享用一個風扇。小賣部賣貨的小姑娘還要充當地下交通站的任務，郵局的人一來，立刻按下警鈴，倉庫的后門一開，小姑娘們就抱著電腦往外跑。電腦都是暫時擺放在五合板上的臺式機，抱不動就扣工資。那個年月，就連產業里的人也看不清，快遞業這種做法究竟能撐多久。
其時，順豐只做珠三角，分貨的場所就在東莞郊區的鴨鵬，周邊都是湖，幾百輛摩托車密密麻麻圍著。從各地收的信件背回來回地上一倒，分揀到差異的塑料筐子里。其時申通的深圳總部更是慘不忍睹，順豐還算有個倉庫，申通頂多算是個棚子。
那時宅急送規模做到全國，不過王衛上海不來北京不去，就做廣東市場。快遞一正當，順豐立刻到北京開分公司。一公然做，郵局怎麼打得過他呢。直播百家樂他堆積了15年了！萬事俱備，只需求大批復制，2007年順豐收入從十幾個億一下就沖到了60多個億。陳平對王衛的手段很是欽佩。
熟悉王衛的人都覺得他很沉穩。前幾位的快遞公司里，王衛是高中結業，其他四通一達的創始人大都是初中結業，文化程度最高的即是陳平，大專結業。陳平評價王衛的勝利，說他一是不畏書本，不畏經歷，靠悟性創設起了一套體系；第二，他不急，什麼事都循序漸進來，企業卡住了，什麼設法能解決就用什麼設法。用飛機運貨，航空公司老落貨，那嚐嚐包飛機，包了飛機發明也不可徹底聽我使喚，那就個人搞個航空公司。王衛做事都是順其天然，個人悟。
對于這種江山變換的不甘，陳平決意轉型。第三方物流做大了但是十幾個億，能逾越中外運、中鐵、民航快遞已經很驕傲了，不過和快遞的規模沒法比。陳平覺得個人太迷信經歷，學日本的宅急便，認為復制勝利經歷就行了。那些年里他一直埋頭創業，殊無知互聯網十年變動的同時，國外的快遞也發作了巨變。在陳平的新辦公室里，掛著個人書寫的路遙無為四個大字，他說以前太跟個人較勁，此刻覺得更應當順應大勢。
星晨急便所處的辦公大樓，是由兩個順豐的快遞員擔當。常日里需求快遞一些發票或者合同時，常用順豐。小伙子也跟星晨急便混得很熟，陳平有時候也會把他們叫到辦公室閑聊取經。星晨急便2008年剛搬進來的時候，這個小伙子騎一輛摩托車，天天風里來雨里去，2010年買了個破小面拉活兒，本年就換了個鈴木小轎車，后備箱里裝貨，周末就帶著妻子小孩出去玩。逢年過節，忙但是來的時候，就把妻子、爸爸都叫來，在樓下一邊看貨一邊貼標簽、抄代碼。把去上海、去廣州的貨用麻袋裝好，送到中轉站。陳平覺得這種直營、低工資高績效的小承包模式，極度合適中國快遞產業的成長。
外界對于順豐發展的古史，經驗了看不見、看不起、看不懂、學不會的程序。在宅急送糾結于發展之困的陳平，想讓星晨急便取順豐之長，不過如今的順豐又糾結在哪里？
白日，快遞倉庫寧靜、安定，夜晚是它的狂歡。它的喧鬧水平表現了一家公司的興衰。
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改模式如釜底抽薪
如何做電商是個困難
瑪薩瑪索是少有的順從豐有配合的電子商業公司，他們抉擇順豐看中的是高價商務快遞的品質辦事，終究瑪薩瑪索的服裝但願給用戶通報一種品質感，當然，他們也斟酌過聯邦快遞，價錢不算高，時間也對照可控，不過因網點太少終極拋卻。但是順從豐的配合卻充實糾結，最初順豐顯得很不甘心接這筆生意，公然的代收貨款的手續費是5，這甚至可能高過許多電子商業細分產業的利潤率。
順豐勉強接了活兒，這下輪到瑪薩瑪索抓狂了。電商通過體制下單后，順豐的任務人員還要把信息從頭錄入他們的體制，這不光費時間，延緩送貨，並且輕易產生過錯，還涉及到信息泄露的疑問。瑪薩瑪索但願或許對接順豐的體制，不過這個疑問溝通了半年一直都沒解決，順豐的任務人員甚至放話說：不抄單，那麼多人還不都要炒魷魚了？瑪薩瑪索為此一直在騷擾順豐，終極他們托友人找到了高管才終極有了個結束。
瑪薩瑪索發明順豐在做還是不做電子商業快遞時顯得很搖晃。王衛明知電商物流是塊大市場，並且在一段時間內挺進過這一領域，但終極草草收場。順豐在快遞產業做得那麼好，憑什麼就不可完整對接電子商業？事實上整個體制流程都是推翻性的變動。先說攬收，此刻是客戶給順豐手機，順豐派人取件，上午收的貨下午走，下午收的貨晚上走，貨車、飛機班次的步調和運力都是因此而固定的。電商則是把百家樂規則包裹打好了，晚上五點快遞取貨，沒有批次，並且差異電商發貨時間差異，這樣一來把順豐原有的攬收、發貨的流程打亂了，運力的匹配也會出疑問。
其二，和電商對接在結款上也差異，做散客，一手收錢一手取貨，今日收幾多款，就知道明天錢要怎麼花。電商是月底結賬，這也沖擊了原有的財政流程，又要涉及監控應收賬款周期，另有還有資本周轉疑問，電商支付周期可能要三個月，這時期資本如何周轉？需不需求從銀行抵押？其三還要沖擊IT體制。此刻順豐都是手機辦事，統一訓練好就能上崗，對接電子商業要成立專門的項目組，要派人進駐對方庫房，客服人員要從頭訓練，簽收體系也不一樣。順豐現有的IT體制花了幾萬萬，近20年來陸續完善的，此刻要改，可能不光新的沒改好，舊的也亂了。
另有，電商快遞對時效性要求不高，不過要求準，例如可以兩三天，甚至三四天之內送到貨，不過客戶說周末不在家，就絕對不可周末送，這也會打亂順豐已有的步調。同時，假如提供的不是次日達，而是兩日達的辦事，價錢是不是應當更廉價，這是不是會反過來沖擊現有的價錢體系？這即是為什麼王衛說，做電商也是個死。
比擬較而言，淘寶開端迅猛成長的時候，四通一達的快遞業務并不巨大，體制建設也不算徹底，漁船好調頭，更輕易安適淘寶的需要。淘寶成立的時候，找過順豐，找過宅急送，也找過郵局，不過這幾家都是直營，本錢高，價錢談不攏。網絡上也是個困難，例如淘寶上有個紅棗賣家，就在一個小山村里，順豐、宅急送做直營，不能能為了一個賣家在那麼偏僻的場所安插人馬，四通一達都是加盟模式，只要在本地找個適合的加盟商，談攏配合模式和價錢，就能解決疑問。如今四通一達半數業務都來自于淘寶。
如今順豐開通了e商圈網站，經營IT產物，順豐快遞做配送，他們甚至還開通了名為順豐寶的付款體制，有人說，快遞公司向上延長做電子商業，勝利幾率并不高，王衛此舉在很大水平上更像是一場實驗，研討順豐快遞如何美好地對接電子商業。依照王衛近20年來成長順豐的步調，這場實驗能夠將連續相當長的時間，人們一時很難摸清他們的目標和做法，不過這場實驗一旦勝利，第二個順豐或將橫空降生，其威力很難估量。
四通一達遇到加盟困局
互聯網人與快遞業混搭
依賴加盟模式已然壯大起來的申通、光滑、中通、韻達，以及被收購的匯通，依然有他們個人的懊惱。
此刻淘寶網的許多小賣家發展為大賣家后，都抉擇進駐淘寶商城，同時淘寶商城的成長也極為趕快，是他日相當巨大的一塊市場。在知足淘寶C2C賣家后，對接這種B2C用戶，考驗的是快遞公司網絡的辦事尺度化，還有代收貨款的本事。不過加盟制的快遞公司結尾控制本事較差，很難提供這種辦事。順從豐涉獵電子商業一樣，一改就像捅了馬蜂窩。
對于做不做直營這個疑問，四通一達見解不一，此刻申通規模僅次于順豐，老板陳德軍已經把大權交給妹夫，個人整天以打高爾夫球為樂，但是他的坦然也有許多無奈的成分。在一次會議上，他對伴同說：此刻不顧是最好的控制。由於一管即是大地震。光滑老板喻渭蛟斟酌到前程的成長，一度想轉直營，不過下面的加盟商都是都會加盟，規模龐大，要收一個都會的加盟，動輒三五萬萬，多則上億。縱然收回，轉直營，對人才、控制要求更高，運營本錢也大大提升，收回來可能即是損失的。聽說光滑收回兩家加盟店后，步伐就放緩了。
進退維谷。要麼拋卻前程的大塊市場，要麼經驗一次兇險的革新。對此可能沒有人比王衛的體驗更深。早年，王衛的成長模式也是地域加盟，例如香港地域、汕頭地域，都差別放給一個大加盟商。收汕頭的經驗讓王衛終身難忘，他想收回汕頭的權力，不過遭到了抵擋，于是他停了汕頭的貨，去那里的單都不做了。他去協商，結局加盟商上來就很兇，王衛智慧地開車就跑，別人在高速公路上追了他幾十公里。至今王衛身邊都同時有好幾個保鏢。
那時候大家都有占山為王的心理，此刻的加盟商理性許多，不過加盟到直營的革新仍是百轉千回。快遞公司即是一種網絡，這個網絡你堆成什麼樣即是什麼樣，沒設法動，從下面抽一根出來，整個網絡可能就坍塌了。一位業內人士這樣批評道。
如今在直營改建上顯得較為堅持的即是百世網絡了。在收購之初，百世的思路是，直營雖然好，但如順豐那麼大的盤子，別人不放，個人也收不起，加盟快遞中匯通不大不小，不光便于收購，也輕易在今后向直營整改。從上年10月22日開端，百世的控制人員進駐匯通總部，和匯通原有的控制人員共同控制。
百世已成為中國快遞產業最特別的一家企業。百世的業務中，關于第三方物流是周韶寧擔當，收購匯通后的快遞業務由周建擔當。來自谷歌的周韶寧，以及UT斯達康的周建成為互聯網專業派與快遞業混搭的典型，在一次國家郵政總局的晚宴上，伴同對周建打趣，說他是目前四通一達的擔當人中，學歷最高，最青年的。百世的中層還包含有在戴爾做專業的，以及在聯邦快遞做客服的，許多人在幾個月前還對這個產業一無所知，認為快遞百 家 樂 莊 閒 比例即是拿貨、送貨、簽收，此刻才知道還分什麼倉儲、分揀、配送這麼多復雜的流程。由於大家的底細，此刻匯通也成為中國快遞產業中惟一一個彼此稱謂英文名的公司，由於來自外企或者專業類公司的人太多了。
尚未在加盟轉直營的征程上大刀闊斧的革新，百世匯通首要遇到的即是內部控制的沖突。來自匯通的網絡控制人員加倍了解加盟體系的行運，對加盟站點的場合拿捏得較正確，不過處置申述的仲裁偵察部分確是百世原有直營體系的人員，覺得應當一切都該照章服務。從各別崗位起程，大家都沒有太大疑問，不過由於所處的任務環境和底細差異，初期沒有很好的有效溝通。最嚴重的一次，下面的人發作了吵罵也沒有解決疑問，最后一直鬧到周建的辦公室才算了事。周建通知我們，在加盟向直營挺進的途徑上，百世很斷然，他們首要要做的即是擔保連續的有效地溝通。
新進入者標志著產業的高速騰飛，賽跑的人不再是白手起家，百世的湧起為產業平添了不少高科技和新思維。此刻大型快遞公司都在不停擴充個人的體制，不過仍然遠遠趕不上電子商業的成長。美國快遞有百年的古史，電子商業成長但是從2000年開端，不過中國的電子商業和快遞產業幾乎是同步成長的，甚至到2006年快遞才成為正當產業，中國快遞產業和電子商業產業都無法徹底復制美國模式，都需求用腳、用時間，踩出屬于個人的路。
對于這種江山變換的不甘，已到知天命之年的陳平決意轉型。辦公室掛著他個人書寫的路遙無為，以自勉。
