當種菜都線上、線下互動時，服裝的花費已經不可再無視巨大的網絡用戶了，不過面臨電子商業界的大佬們關于泡沫決裂的預計，傳統服裝企業該以奈何的立場懂得當下的電子商業市場？本報獨特約請了內地最大、最活潑電商社區派代網CEO、派代商學院院長邢孔育和UTA時尚控制集團總裁楊大筠共同探討電子商業洗牌之際的商務時機。
本期貴賓：
派代網CEO、派代商學院院長 邢孔育
UTA時尚控制集團總裁 楊大筠
主持人：王佳慧
：服裝企業應當如何對待關于電子商業泡沫的測度？這種由過熱投資引起的泡沫會陰礙到前程網絡渠道成長的遠景嗎？
邢孔育：泡沫是相對而言，在資金層面有泡沫。不過就整個電子商業領域來講，依靠風投資金擴大土地、期待上市的企業終究是少數。總體來講，新渠道湧起是一個逾越與被逾越的機會，是產業從頭洗牌、排座位的機會，不論強弱大小，在新渠道眼前，企業都站在了同一條起跑線上。
楊大筠：電子商業市場近期體現的獨特熾熱，不過這種熾熱在我看來，并不是需要市場的繁茂增長。我以為電子商業成長的百家樂計算第一個階段，是市場需要空缺點的彌縫。網絡購物對于許多人來說，是一種新穎的、方便的、值得嘗試的購物方式。電子商業在這個階段可以牟取很快的發展，我們稱之為彌縫式的發展。
跟著大批的電子商業企業和投資商的涌入，空缺點被不停彌縫，市場空間會漸漸縮小。從經濟學的角度講，需要與GDP的增長、人均收入和市場容量是有一定關系的。市場容量是多元化的，傳統商業無疑還是占有很大的比例，另有目次郵寄等也占有一定的份額。電子商業這種彌縫式的增長并沒有刺激市場內需，電子商業熱潮是資金的助推的結局。例如，在中國紡織服裝的花費中，電子商業所占的份額可能會由5變成10，或者更多，不過它并不可使中國紡織服裝花費的總額有所增長。
資金的天資是追逐益處，因此資金在進入一個新興領域時往往是暴風驟雨般的，當這個領域的發展趨于飽和和不亂，資金在牟取了最大化益處之后，就會絕不遲疑地離去。我認同馬云先生的判斷，電子商業的泡沫在資金的作用下正在越吹越大。跟著市場的進一步成長，電子商業在不亂之后，應當會顯露性格化的細分，以彌縫傳統渠道的缺陷。
：這種由于投資過熱引起的泡沫會陰礙到前程網絡渠道成長的遠景嗎？
楊大筠：不會，網絡渠道會繼續前進成長，由於它通過互聯網專業減低本錢，有效地補救了傳統渠道的一些缺陷，拉近了企業與花費者的間隔，為花費者提供了更多的抉擇。這一點不論是從營銷學來講，還是從經濟學來講，都長短常有代價的。
：對于傳統服裝企業來說，此刻是進入電子商業領域的好機會嗎？
邢孔育：電商分為渠道電商和品牌電商。渠道電商即是賣別人的物品，例如京東；品牌電商則販售個人的產物，例如瑪薩瑪索。對于想做渠道電商的傳統企業，勝利的本錢會很高，由於此刻大的品類已經根本被瓜分，都有對照優秀的B2C在做，并且已經拿到了對照可觀的投資。
就做品牌電商來說，我以為傳統的企業有得天獨厚的優勢，這一波電子商業的洗牌，對于傳統百家樂 倍投服裝產業來說是一個很好的進入時機，由於純做互聯網的人，并不真正理解服裝產物。但我不以為凡客、瑪薩瑪索是很好的吸取榜樣，傳統服裝企業做電子商業最主要的是把個人的特色和核心代價表現出來，而不是融資上市。
楊大筠：我覺得，不嚐嚐是無知道的。不過，目前為止，在電子商業領域，牟取勝利的傳統服裝企業是鳳毛麟角。這此中的來由重要是思維方式的疑問。
像此刻對照勝利的凡客誠品、淘寶等勝利案例，都是服裝的外行在做。近況是，做互聯網專業的人要比做時裝的人在電子商業領域更勝利，由於做專業的人更清晰奈何用網絡的語言和方式搭建一個平臺，找到目的受眾，而在這個平臺上賣什麼物品則是電子商業項目標二次前提。
做服裝的人則首要藏身于個人的產物，及產物背后的設計、面料、代辦渠道等現有實力，他們的思維方式是在現有根基上，通過網絡可以賣出更多的產物。其結局經常是，企業的電子商業部分成為了庫存傾銷部分，而很難創設起屬于個人的電子商業品牌。所以說，思維方式決擇了對專業投資百家樂利用的結局。
：傳統服裝企業在開展電子商業之前，需求在人員、控制等方面做哪些預備？終究線上渠道與實體渠道是徹底差異的。
邢孔育：從傳統服裝企業涉足電子商業的近況來看，可以說老大假如不珍視，根本都做欠好。傳統企業涉足電子商業不是拓展一項新的業務，不光僅是在賬面上或許看到每個月有收益，而是一個戰略層面的疑問。所以一把手的珍視，是做好電子商業的一個百家樂上班主要條件前提。
傳統服裝企業進入電子商業，一開端可以通過網絡分銷去做，危害相對會小一些。當然，具備前提的企業可以進入淘寶商城，也可以開設孑立的B2C網站。這就需求企業在人員、制度、物流、庫存等多方面進行相應的調換和預備。由於直接面臨花費者，要比已往面臨代辦商在各方面都對企業提出了更高的要求。所以上電子商業項目之前，一定要先理清其背后的支撐體制。
楊大筠：傳統服裝企業在開展電子商業之前，要轉換腳色，由廠長變成資金家，由資金家變成知本家。許多勝利的商人，喜愛把其勝利經歷復制到各個領域，我們稱之為路徑依靠。在做電子商業之前，企業家應當清晰其今日所佔有的優勢，或者說在打造品牌——請代言人——擴張市場占有率這一傳統服裝企業勝利路徑上的優勢，對于電子商業來說，并不是它的第一優勢。
假如一個傳統服裝企業的老板想成長電子商業的話，我建議他去做一個資金家，投資一個深諳電子商業游戲條例的隊伍，個人退居為投資人。再下一步成長，則可以成為管理品牌代價和常識產權的知本家。所以傳統服裝企業在涉足電子商業領域時，最好的設法是請技術的人做技術的事。
：我們知道有個體技術做電子商業的企業，其成長邏輯是燒錢宣揚-擴張土地-吸收風投-上市融資，那麼對于服裝企業的電子商業應當是奈何的一個成長邏輯dg百家樂試玩？
邢孔育：以上市融資為目標的電子商業企業只能說是產業里的個體現象，固然風投過熱推高了一些企業的上市預期，但從整體產業來講，腳踏實地做企業的公司還是占了多數。
每一家公司的產物、物質、模式都差異，資本規模也都不一樣，其成長軌跡也會差異。總體來說，在起步階段小步快跑是對照可行的一個手段。假如一個品牌在線下是分銷模式，那麼在線上也可以從分銷切入電子商業，這樣做起來就會得心應手。我們商學院給學員的建議即是先易后難。從分銷到淘寶，再到品牌官網，當然這是針對線下分銷條理的品牌，假如一個品牌在線下是直營的模式，那麼就難受合從分銷入手了。
此刻業界還有一個誤區，以為做電子商業即是要做一個孑立的B2C，像凡客、京東、瑪薩瑪索等，我以為這并不是可取的思路。由於孑立B2C要靠多樣的款型吸收網絡用戶，假如只有一兩個品類，只有幾十個上百個SKU數，很難施展電子商業的規模經濟優勢。目前，孑立B2C的拉新用戶本錢已經很高，品類和SKU太少會導致產出投入比很低，這也是何必京東一直在擴充品類來提升用戶粘度，攤薄獲取用戶的本錢。所以對于一些只在一兩個產物上有強項的傳統品牌企業，斟酌如何做好電子商業分銷可能會加倍適合。
楊大筠：服裝企業成長電子商業與純電商企業有著基本上的差異。服裝企業是把電子商業做為一種販售的器具和渠道；而對于純電商企業來講，電子商業即是它的事業和產物。兩種懂得差異，投入也不雷同，最后的結局也會差異。電子商業對于傳統服裝企業來說，永遠是其傳統販售的一種補救和多元化。
：可否請您給出一個通常性的電子商業投入、產出的臨界比率參考值？例如，在幾年或多大投入以后，假如還是沒有產出，企業應當從頭斟酌成長戰略？
邢孔育：這個真的沒有參考值。在什麼時候推出什麼款型、懂不理解網絡販售的技能等等，這此中的分別太大了。機會、操盤手、品類等因素城市陰礙電子商業的功效。但總體來講，此刻做電子商業要比三年前的本錢高得多。
