兩年前，京東無奈之下發力自建物流，業界質疑不停。
一年前，四大快遞3PL漲聲一片，罵聲亦一片。
六個月前，淘寶1111光棍節大促創建電商史上最慢到貨紀實：37天。
三個月前，諸多B2C或明或暗公佈參加自建大軍，盡管日訂在線 百 家 樂單大多不過份15K。
從求注目到萬眾矚目，短短2年，B2C倉儲物流已然走過。
嚴峻意義上的B2C倉儲物流，來源于2002-2004年。稍具規模的即是當當和高超，彼時特色是：
1，哪里單多就去哪設倉，高峰時2家均有過份20座主倉。
2，倉與倉之間的貨物調動較為無序，貨損也大。
3，除極個體大都會外，配送多與區域落地配公司配合，本錢極低。倉庫與配送站之間由B2C指定干線物流承運。
其時中國的公路運輸環境極度差，高速路網尚未成形，為確保到貨時間，多設倉庫多備庫存成為必要。對照代表的兩個活動是：
1，Amazon在04年底收購高超后，無法懂得20座主倉的合乎邏輯性，砍掉了快要10座，結局到貨時間一落千丈。
2，為了防御Amazon高超的產物線延長手段，資本有限確當當大肆採用了虛擬庫存即網上可以下單，庫房無貨后調動，缺貨頻頻，罵聲一片。
05年之后，兩家公司的物流戰略分道揚鑣。當當幾無變更，除因路網優化減少部門主倉外，即是增設分派倉中轉倉，擴張自營配送范圍。高超則開端復制Amazon知名的平行倉+動態庫位Free Location，增加倉內功課效率，在配送環節也開端導入手持終端。
時至今天，絕大部門孑立B2C的自建物流Roadmap日益同質化，具體分為四步：
1，分稅圈地
在物流核心節點都會設貿易型子公司如京東的圓邁貿易，以知足場所執政機構供地的三大核心門檻：相符政策導向，不亂稅源，GDP無污染。當然，勝利圈地的背后躲藏著太多或明或暗的益處綁定與分發，實質的故事往往與官方版真相差甚遠。此外，許多地塊的位置實在并難受合做B2C倉儲，后續實質行運本錢有待觀測。
2，設地域倉每個主倉擔當周圍若干省市的配送工作，每個主倉可能還分為若干個子倉，儲備差異的品類。比如，在京東訂購冰箱+書+尿片，上海的花費者就會收3次貨。埋藏，運輸前提差異的品類如何集貨配送，是綜合類B2C的一個未解之謎。好在配送體系的邊際本錢遞減極度顯著，拆單的本錢包袱尚不致命。
3，干線物流
除高超外，其他B2C主倉均為地域倉而非平行倉，倉與倉之間的庫存調動并不頻繁，以京東為例，京滬兩地但是僅有2臺集卡晝夜穿梭。地域倉的最大瑕疵是喪失了許多販售時機，如某SKU北京無貨，上海有貨，北京花費者是買不到的。
麥考林的干線物流是另一種形態，在上海總倉辦妥打包和指派后，直接由干線物流送到落地配公司的depot辦妥交代，并隨后帶回退貨。
4，整合落地配
除EMS外，快遞3PL的網點分布極不均勻，且蓋住不全：大批產能分布在發財地域和次發財地域的核心都會帶。而數目眾多，佔領快遞業半壁江山產能的區域落地配公司，由于B2C自然的全國配送特征，很難對接攬件；縱然成為四通一達的加盟商，其攬件賺大錢，配送不賺錢收入組織，客觀上限制了落地配公司的發展。因此，地域倉+干線物流有助于開釋落地配公司的產能，變更四通一達吃撐，落地配餓肚皮的怪近況。
值得一提的是，麥考林的江浙滬-落地配辦事網絡，很早就實現了先驗貨后刷卡開箱，多件試穿，半退，上門退換貨等增值辦事。這也從側面驗證了一個事實，許多落地配送的service level甚至比順豐更高。
從物流安排的原理來看，自建物流的條件是有充足的物動量，以實現規模效應減低本錢。假如目的出倉本錢含固定財產攤銷，人工費用和包裝填充但願管理在5-8元，則單倉日出庫量至少不低于15-20K；以全國5大分倉為例，則至少不低于8W單。如以150元客單價計，全年GMV約為45億。也即是說，在短期內1-2年，假如達不到這個數字就大興倉儲，訂單實行本錢必將歷久高企，成為利潤黑洞。顯然，假如無法勝利圈地，以地盤增值收益補救后端虧本，上述物流自建戰略就對照尷尬。
不論從理論還是實務，B2C倉儲物流的產業本性與B2B倉儲物流徹底差異。從倉儲環節來看，前者更像一個裝配車間，生產定制化包裹。后者則是分批次轉運，托盤進，托盤出。從配送環節來看，前者是目標地極為散開且體積重量有限，后者則目標地固定會合，體積重量龐大。從運營的難度來看，前者對園地，裝備，人員素質，體制均有較高要求，客觀上危害環節多，需求精細化控制。后者則要求低得多，除火警內盜外，幾無貨損危害。
與想象的差異，依據差異商品品類所需的埋藏與運輸前提，B2C倉儲物流分為很多差異子領域展開競爭，如冷鏈冷藏冷凍，常溫小尺度件，常溫大件，常溫超標件等等。差異的領域，其競爭門檻，投資額，收費尺度大相徑庭。以雅瑪多中國的冷鏈配送為例，僅上海一地，就有多達23個depot，近200臺三溫車橋箱同時支持冷藏冷凍常溫，投資規模以億為根本單元。
從B2C倉儲內部功課的角度來看，東方CJ是一個標桿。不論從空間應用率，功課效率還是差錯率，這家接管了日韓系精細物傳播統的電視購物B2C公司，在人均產能過份150單，自有員工不過份40的條件下，不光實現了200PPM的KPI，，并率先采用了WMS+DPS體制，主動化水平在內地首屈一指。客觀的說，內地的B2C倉儲物流，落后泰西20年，日韓30年以上。
從B2C配送的角度來看，目前的以四通一達為典型的加盟式快遞順從豐為典型的自營式快遞，其配送組織從本性上說與電子商業并不匹配。作為流暢產業，電子商業對配送的核心要求按優先級排列是：
1，配送到貨時間可預期留心，不是最快
2，配送質量達標不殘破，不失盜調包
3，可提供增值辦事，如上門退換貨，開箱試穿等
綜上，顯然，電子商業配送需求的是高績效，低本錢的配送組織。
傳統快遞3PL多點收貨—單件轉運—百家樂基本多點發貨的配送組織，流程長，節點多，可控度極差，為了保障績效，就必要保障每個節點的收益。因此，快遞3PL必定走向2個偏激：低本錢低績效，或者高本錢高績效。四通一達抉擇了前者，順豐抉擇了后者。微博上也曾一度謠言順豐快遞員月入過萬，并終極得到順豐董事長網路百家樂詐騙王衛確實認。
凡事都有破例，B2C倉儲物流也一樣。作為B2C平臺執牛耳的阿里系，其目的，定位，戰略，路線圖均與孑立B2C差距甚大。
從戰略上說，阿里物流就十六個字化零為整，全國落地，借重發展，逆向整合。
一，所謂化零為整，顧名思義，即是盡可能將倉儲配送前提雷同或相近的貨物批量處置，連續增加規模效應。為了實現這一點，除了物理層面的集貨，貨權也必不能少。
所謂貨權，說穿了即是貨物的所有權，管理權以及相對應的財權的總稱。就絕大部門品牌商和經銷商而言，貨物的遷移必要對應財政的遷移，或者現金，或者債權，常見的帶款提貨，賬期買斷，輪迴押金都是如此。
也許有同窗會挑釁說，阿里充足強橫，徹底可以不按這個規程玩，先把貨拿過來，賣完再給供給商錢。但事實上，這是對商務條例的狹隘懂得。零售界有個通例笑話，大要意思是說某業績暴漲，眾皆取經，答曰：年頭預計太樂觀，吃貨太猛，3個月一過只能玩命，一不提防成了top。背后的游戲條例是：吃貨+返點機制堅牢的將零售商與供給商綁在一條船上，一榮俱榮，一損俱損。說白了，不吃貨，零售商就沒有包袱動力改良選品，販售預計與庫存周轉。
背面的案例是某女裝上市B2C，其妝扮品販售連續乏力，后來才知道，對方空無所有套白狼，一分錢不給，先拿貨來賣，賣不掉就退給供給商，有時候效期剩餘不到6個月無法退給品牌商。于是供給商紛飛采取接應手段：暢品謊稱缺貨并提高供貨價以補救危害，花費者買入隨之減少，B2C則提價或下架改良GP組織，形成惡性輪迴。
阿里目前的盤子里，除垂直化B2C外如淘寶商超，3C商城，其他業務均無貨權或貨權殘缺。所以，阿里物流的實質運轉，與其垂直化B2C的高速發展存亡相依。
此外，也許有同窗會說，那集市的3700億和Tmall的300億呢？很難，來由有三：1，C賣家出倉本錢很低不上稅，不交金，不做三柱六距，不做消防噴淋，勿論潔凈2，C賣家的核心競爭力是人無我有，人有我廉價，倉儲物流遠不是第一優先級。3，Tmall的招商方位是品牌，品牌都是多渠道戰略，出于庫存危害渠道均衡數據安全，既不能能每個渠道配個倉，更不能能大貨置于某渠道倉內。
早在09年，百世就曾focus為C用戶辦事，結局壞賬累累，賣家甚至連人帶貨一起消亡。Tmall上發貨量較大的品牌，大多為自建倉儲或出庫量稍大即由外包切為自營如Jack Jones。
二，所謂全國落地，分成2個部門：
1，全國主干物流節點落地物流園，鎖定稀缺地盤物質。
以馬云的執政機構公關本事和商務佳譽度，除了面積難以確認外物流節點都會多為較發財區域，拆遷難度大，大幅地塊緊俏，低價拿地是毫無問題的。從純財政角度上看，穩賺不賠。京東70萬一畝的亞洲一號嘉定地塊，如今已然翻倍。
2，通過REITS實現物i88百家樂流園財產證券化，盤活重財產。
所謂財產證券化，即是把大塊財產等分拆小，像股票一樣賣給小投資者，以減低投資門檻，提高財產流動性。終究阿里不是銀團，沒有財產證券化，阿里就無法實現以小博大，轉動開闢，這與商務地產商賣商鋪孑立產權X年回租異曲同工。
多說一句，普洛斯有成熟的選址設計建設經歷和REITS實質勝利案例。這才是普洛斯作為所謂大物流方案配合同伴的最大代價。事實上，亞洲普洛斯和美國普洛斯已經是2家無關的差異法人了，這里特指亞洲普洛斯，阿里亦有入股。
三，所謂借重發展，逆向整合，即是以快速攀升的B2C電商物動量為杠杠，以花費者為支點，撬動全國物流的大局。固然以GMV計，電商只占社會花費品零售總額2-3；但若按物流產業收入，這個比例，至少要乘以3-5。6-15的市場份額，足以變更許多物品。國美，蘇寧差別占家電花費市場但是10與12，但已翻云覆雨。
竊認為，阿里物流徹底可以在落地的條件下，以電商物動量為籌碼，將B2B物流一并納入物流園區G-Park，并在地域總倉的根基上成長相似SWAP-HUB的中轉倉和干線物流管控鐵路或公路，逐步向下滲入，終極實現完善的快速分派和落地配交代體系SOP，體制，控制制度，最大水平上減少包裹換手率和非標轉運過程。此外，亦可在SWAP-HUB根基上交融付款寶，成長以分賬為核心的即時代收代付保證中介辦事，為品牌商，分銷商，快遞承運人提供完善的電子商業財政解決計劃。
禍福相依，不凡機緣的背面是無常危害。不論哪個角度來說，阿里物流的業務危害不小：
1，速度
不顧怎麼說，阿里的垂直B2C剛才起步，缺乏可信的，連續的益處綁定分發機制，也未形成流通的以選品為核心的運營模式。在實質行運中，由于各TP身份平等，項目運轉缺乏一錘定音的oner，義務不明，效率堪憂。假如上述基石不可及時奠定，成長速度越快，后遺癥越大。終究物流是沉百 家 樂 路 單 app沒本錢極高的重財產產業，無法容易試錯，亦無法隨時轉型。
2，人才
不論從哪個角度來看，B2C物流人才難覓：有過100人以上現場控制經歷，日均出庫萬單以上的從業人員但是寥寥數十人，有過全國分倉控制經歷的，就更少。假如既要深刻懂得電商實質行運需要，又要明晰倉儲物流管控邏輯，則是真正的屈指可數。
從這個維度上看，人才存儲必要提上最高優先級。君不見京東對一線的倉儲經理，物流VP親身口試，更許以股份不是期權！，月薪過萬。物流，現場控制是王道。器材可以買，體制可以學，唯單獨成體系的現場控制是無法復制的制勝法寶。
3，尺度
阿里要做的物流，前無古代人，并沒有現成的經歷可以復制，縱然是資深業內人士，也存在經歷值有限的疑問。于是，許多安排與細節，不能避免的部門起源于想象，客觀上造成危害。尺度是否可行，是否可復制，本錢是否可控是三大門檻。僅憑阿里自有隊伍，訂定適合的路線圖幾乎是mission impossible，如何整合社會物質進行益處綁定與分發，是一個漫長的協商過程。物流是一個極度務實的產業，不見兔子不撒鷹，絕無可能像B2C那樣賠錢做個幾年交易。
Last but not least，一切前進看，電商的超通例成長給了B2C倉儲物流界新的整合與洗牌時機，一切皆有可能，這也是其最大魅力地點，讓我們一起拭目以待。
