馬云說：物流需求門外漢來攪一攪。他的目標到達了，不論阿里巴巴終極做得如何，他舉起了一面平臺的旗幟，讓所有物流老板不得不接招，使物流產業的互聯網化從發芽變成潮水，在這樣的潮水下，誰能更快地辦妥互聯網化，誰就能贏得跨入電子商業的入場券。
2010年底的電子商業，以獨特的方式讓所有人把視線會合在了物流行業。《商務代價》雜志出書人劉湘明的詞章里有一個很適當的比方：2010年內地電子商業的火爆，在新年到來之前被狠狠地踩了一腳剎車。被誰呢?當然是被跟不上的物流辦事。
未被知足的需要以如此突然的方式顯露，一般意味著一個行業發作突變的拐點來到了。由於，中國物流這輛快車此時現在正在換啟動機從制造業驅動換為電子商業驅動。
物流從To B轉向To C
我的視野里百 家 樂 打 法，最早正確預計這一趨勢的不是物流業內，而是阿里巴巴。3年前，我向阿里巴巴集團總參謀長曾鳴就教他對物流的見解時，他簡明地答覆：我們以為物流要從To B轉向To C。
中國的今世物流行業大概是在上世紀90年月末期開端起步的，在新世紀剛才來到的時候，寶供物流的故事在物流產業幾乎人人皆知，陳說的即是一個民營物流企業如何通過為寶潔這樣的制造企業提供全過程的物流辦事而牟取勝利。如今，故事的主角寶供的老板已經是一個億萬富豪的全國人大典型，全國物流產業結構期望解決的法紀疑問都要通過他來形成提案。在已往的10長年中，有許多相似寶供的物流企業以類似的方式成長起來。可以說，已往10長年來，制造業是造就今日物流行業的重要驅動力。
然而到2010年，另有一家公司成為了中國第一個跑過百億元規模的民營物流企業，它即是順豐。實質上，順豐上年1年的增長額就過份了寶供10長年堆積的總規模。而這增長根本上來自于曾鳴所說的To C。它不光僅催生了順豐，還造就了總規模已超千億元的物流企業群。
然而，為什麼從To B 到To C，換了投資百家樂一個更強勁的啟動機，物流反而踩了一腳急剎車?
由於從To B 到To C，不光僅是簡樸的需要遷移，而是數十倍、乃至上百倍的需要放大。舉個輕易懂得的範例：一個代表的便利店，每日至少有1000人次買入。支持這一天的店面販售，而已需求每日晚上配送中央往這個店里進行一次配送就充足了。然而，假如有1的花費需要遷移到網購，就需求10次到戶的配送。一次到店的貨車配送費用大概是50元，一次到戶的配送費用大概是5元，10次也剛才好是50元。這也即是說，對于物流行業來說，電子商業占社會零售的份額每提高1，配送辦事收入時機就會提高100。實質場合會比這個復雜些，所以我以淘寶訂單數據做測算，得出從To B到To C 物流需要的放大乘數大概是70倍。
任何一輛車，突兀換個70倍馬力的啟動機，都是吃不消的百家樂 預測 app。傳動、底盤、電路各個子體制都無法安適。來一腳急剎車是很天然的，並且恐怕還不止一腳。對于當前的物流體系來說，倉庫、設施、人員乃至體制等重要物質都還重要運行在傳統行業的需要環境中，任何一個要害物質的除舊都需求時間。
假如依照馬云的估算，5年內電子商業能過份社會零售總額15的話，將創建3000億元以上的新增物流辦事市場，至少可以孕育、收容三五十個物流公司上市。
平臺型和產物型
那麼，電子商業都需求什麼樣的物流公司呢?
以順豐、EMS為首的快遞辦事當然首當其沖。不過電子商業所需求的物流辦事，遠遠不止于快遞，由於我們不光僅要在網上買書和襯衫，那只是網購故事的開端，我們還要上網買鮮花、大閘蟹、雙人床、冰箱、空調乃至入口轎車。這些都不是快遞或許提供的辦事，而需求冷鏈物流、零擔快運less-than- truck-load transport，是指托運一批次貨物數目較少時，裝缺陷或者占用一節貨車車皮或一輛運輸汽車進運作輸在經濟上不合算，而由運輸部分規劃和其他托運貨物拼裝后進運作輸、大件物流、特種運輸等等不同種類各樣的物流技術辦事。事實上，快遞而已能合適一小部門產物的配送需要。
從賣家的角度，他不光僅需求有人配送，還需求有人把訂單處置、倉庫分揀、標簽、遠程運輸與全國各地的結尾配送有機地連結在一起，才幹快速正確地實現花費者的需要。這一般也不是快遞公司提供的辦事，由於快遞的魅力就在于通過尺度的節拍到達隔夜配送的效率，難認為每個企業定制性格化的辦事。
我們可以把前一種辦事看作是不同種類各樣的物流產物，把后一種辦事看作是集成不同種類特點產物的物流平臺。為電子商業辦事的物流公司，可以簡樸地分為平臺型和產物型。
產物型的物流公司必要有某個地域、某一類產物的特別本事，比如各地大大小小的落地配送公司，他們的特別本事即是搞定某一個都會的到戶配送。事實上，即便大如順豐這樣的快遞公司，也是一個代表的產物型公司，隔夜配送即是它的尺度產物。
平臺型的物流公司必要有面向電子商業賣家提供全方向、全過程整合辦事的本事，使得賣家無需關懷物流細節，從而將全體精神投入營銷而不是履約。
誰是友人，誰是仇敵
一個物流企業把個人定義為產物或者平臺，有什麼意義?由於這將讓企業領會個人的核心本事，領會誰是個人的友人、誰是個人的仇敵。
而近期江湖上發作的一件事可能迫使每個有野心的物流企業家領會站隊，那即是阿里巴巴集團高調公佈個人的物流戰略，他們只做三件事：做物流寶 用信息把不同種類物流環節銜接起來;做倉儲基地會合整合每個地域的轉運及產物處百 家 樂 小路置;做投資協助物流企業的成長。這三件事加在一起恰恰是一個完整的物流平臺。平臺型物流公司恰好需求三個核心：信息是神經，倉庫是心臟，辦事同伴體系是四肢，不多不少。
那一天，馬云在臺上說，數百家物流企業老板在臺下做抉擇題是參加阿里系還是離去，也即是做產物還是做平臺。
這抉擇對一些人不只輕易，並且簡直是山呼萬歲，例如那些落地的配送公司，由於他們原來即是一個地域性或技術性的產物型物流公司，只要個人的產物好，傍著淘寶即是上規模。
但并不是所有的人都那麼輕松，以加盟為主的四通一達就必然很糾結，由於馬云是在逼著他們站隊，站在阿里這一隊，意味著必要踏踏實實做產物型 公司，盡快變加盟為直營。想做平臺型物流辦事，靠著阿里就徹底不靠譜，由於加盟商早晚會跳過個人直接接入物流寶，必要加緊成長信息平臺和倉儲樞紐，早日具備一站到位的平臺本事，為其他孑立電商客戶提供普遍辦事。
而那些為制造業提供辦事的物流企業，從一開端就有平臺型物流企業的基因，阿里的示意是來自對面的沖鋒軍號。我在會場見到的一個友人，是內地數一數二的第三方物流企業老板，其時他對我說，返回就要帶動全部員工做全國營銷，目的是全國各大中型電子商業公司!
馬云說：物流需求門外漢來攪一攪。他的目標到達了，不論阿里終極做得如何，他舉起了一面平臺的旗幟，讓所有物流老板不得不接招，使物流產業的互聯網化從發芽變成潮水，在這樣的潮水下，誰能更快地辦妥互聯網化，誰就能贏得跨入電子商業的入場券。
業務、營銷、行運的互聯網化
什麼是一個物流公司的互聯網化?
首要是業務范圍的互聯網化。2010年底，我做過一次抽樣統計，90以上的物流企業尚未踏入電子商業辦事領域，而剩餘的10則在個人的客戶開辟電子商業業務的時候，不惜價值提供關連辦事，以便趕快把握新的需要特征。這10的企業此刻不一定是最大的，不過顯然是終極勝出的那一批。
其次是營銷的互聯網化。網購的業務特征使得互聯網將成為產物型物流辦事公司為首先的渠道，也即是說，公司的迅猛增長將不再重要依靠物流公司的直銷人員團隊，而是依靠大大小小的平臺型公司輸送的電子訂單。
最后是行運及辦事的互聯網化。傳統的物流業務只需求一個以要害流程為驅動的業務體制，而電子商業則需求讓花費者即時跟蹤訂單的即時狀態和位置，公司的每一輛貨車都要在互聯網上，每個配送員都要在互聯網上，每一件貨都要在互聯網上，以便高下游用戶、控制及操縱人員隨時隨地共享信息，實現協作。
從業務到營銷、再到行運的互聯網化的過程，即是每個優秀的物流公司爭取電子商業時機的過程，能深刻領悟互百家樂算牌教學聯網精力，趕快實現幻化的物流企業，不論是平臺型的還是產物型的，不論此刻有多大，都有可能在前程5年景為業界首腦。
而事實上，這次的時機，市場不光僅需求一個首腦。物流的互聯網化，將顯露的是一個新興的行業群。
