行業鏈稚嫩的近況，讓許多有機農業的先行者不得不練就一身跨行行運的卓越才華，一切都像是百廢待興一樣，無法借力，只能自立。
假如讓有機農產物通過傳統渠道販售出去，那麼有機的名分就蕩然無存了。這是多利農莊創始人張同貴最不看好的販售格式。他甚至以為，不止傳統渠道，就連時下熱絡的電商網絡及技術物流渠道，在有機農產物苛刻的安全尺度下，都顯得那麼稚嫩無力。
我們不是不想省錢，但假如我們不做全行業鏈，不靠個人的氣力把物流、營銷等都創設起來，用不了多久，我們正谷的品牌就會失去市場先機，失去花費者的信賴。對有機行業鏈滯后的成長近況，正谷執行總裁張建偉表明出了同樣的無奈。
沒有最糟，只有更糟，這即是當下中國有機農業行業鏈成長中遭遇的尷尬。
奈何才幹變更這一近況？多利、正谷、小毛驢、一德等有機農業的先行者決擇各顯神通，從差異角度切入全行業鏈的打造，即便投入龐大也在所不惜，為的只是給個人多留一點存活空間。
作為上海一德農業的創始人之一，全靂以為：現下有機農產物的上游企業，只有孑立拿下完整的行業鏈，實現從耕作、加工，再到渠道和品牌全盤支配，才幹擔保對有機產物的安全管理。
自力更生，無疑成為當下中國有機農業行業最為時尚的自救方式。張同貴戲稱這種糾結的近況都是被逼出來的。終究農業雖是靠天用飯，但在世還是得靠個人。
自建物流 實屬不得已而為之
長年前，張同貴就佔有了30家多利川菜連鎖店，其年販售額過億，這曾是一份讓無數伴同為之眼熱的家當。然而到了2005年，他卻毅然抉擇了非轉農，將全體家當出售之后，正式投身有機農業。固然這條路在他自己看來絕對是條康莊大路，但走起來卻并非都是坦途。
途經三年的醞釀，2008年張同貴終于在他的多利農場中，看到了第一批個人親手培養出來的有機農產物。但疑問也接踵而至，如何或許讓這些產物安全、快捷地送到花費者的餐桌上。由於，其時的市場上很難找到一家能提供合適其產物販售的物流企業或配合平臺。
通例渠道很難知足有機農產物的安全要求，其保管、運輸多是在露天下操縱，這與我倡導賜與花費者的品質生涯是相悖的。張同貴說，一旦有機蔬菜走出了田間地頭，就必要進行技術的冷藏保鮮，這是許多中間商做不到的。
與1號店的配合洽談就遭遇了這樣的瓶頸。
起初，當張同貴的有機農產物剛才可以上市時，他就在思索前程如何能將菜品以更具高檔品質的形象呈現給花費者，第一時間他想到了個人熟知的1號店，這是一個居家花費的好平臺。
然而在與1號店接觸之后，張同貴即刻發明對方無法提供有效的運輸辦事。我們的要求是全程冷鏈，但他們的物流渠道雖巨大，卻基本做不到這點。輸送過程中，菜品的質量無法擔保。張同貴對此很是失望。
不止1號店，幾乎他所接觸的所有第三方電商都有這樣的缺陷。此路不通暢，張同貴遂決擇嚐嚐加倍技術的物流公司。
宅急便作為張同貴另一個攻關焦點被列入了日程。協商過程雖不復雜，但新的疑問又接踵而至。
由于目前有機農產物的售價都要比平凡蔬菜高，因此我們花費群體的定位也會隨之上移。而這些群體對菜的質量要求也高，賣相欠好的肯定會被發還。張同貴發明，相似宅急送這樣的技術物流企業，雖能提供完整的冷鏈及退換貨辦事，但被發還的菜卻很可能無法依照多利的期待，第一時間返還到他們的農場。
例如說，一輛車將我們的菜品送了出去，但回去時卻不一定會途經我們的農場。那麼這個菜就會由於延遲在路上的時間過長，而失去其原有的養分和代價。這對多利維持產物品質的初志，顯然是個龐大的危害。
四面受阻的張同貴，終于決擇穩重地思索一下自建物流的設法。固然這是不得已而為之，但這肯定是解決我們性格化需要的必由之路。張同貴以為，這樣做的優點是能將企業的品牌形象以最佳的方式通報給花費者。
通過個人的氣力，我們徹底擔保菜品的新穎、濕度，可以通過在花費者一方用iPad、iPhone等時尚平臺進行面臨面的買賣。固然自建物流的本錢很大，但由於無需掛心第三方運輸中包裝顯露的疑問，我們還是能節省下一部門包裝費用，久而久之，這也是不小的一筆百家樂補牌玩法費用。
長遠來看，這也許是個不錯的成長方位。但眼下，抉擇自建物流就意味著，多利必要從農場的整體運營費用中，拿出相當大的氣力來籌建這一體系。
本年我的目的是創設一個佔有50輛車的物流團隊。張同貴假想著，在辦妥自有物流需要的同時，也許前程這支有機農產物的物流正百家樂規矩規軍，還能摟草打兔子，順手為業內的伴同提供一下外包辦事。
以知足我們企業自身需求為主，提高會員的快意度，之后再斟酌對外提供第三方辦事。并且，這不是純正的按第三方辦事尺度來做，可能是白日送我的菜，晚上做些其他的。張同貴說。
小毛驢擔當人石嫣和農莊已經融為一體，這個城里小孩抉擇了讓許多人難以習性的生涯方式。如今像她一樣的越來越多的新式覺醒者，正在涌入小毛驢農場。
有機農業嫁接電商模式
受困于第三方物流實力不濟的企業天然遠不止多利一家。在有機農業領域，這樣的難兄難弟比比皆是，北京正谷亦不利地成為了此中的一分子。而他們的接應之策更偏向于從增加客戶感受入手。
在張建偉看來，正谷同樣遭遇了有機農產物售價較高的陰礙，因此不得不拋卻商超渠道。但純真的自建物流，亦不是正谷的戰略核心，他們但願魚與熊掌或許兼得，即一方面要建個人的物流體系，另一方面還要在網絡化控制及電子商業平臺做更大的詞章，以期在提高花費者購物體會的同時，奪取軟硬件都能一步到位。
我們的后臺有一個IT體制，它能支撐我們的整體物流配送。張建偉介紹到。每當有一個客人通過手機或網絡向正谷發出一份訂單的時候，后臺體制就能很快地確認客戶地點的小區所在，同時通過訂單要求，確認第二天的出車路線、抵達時間等要害信息。
這樣我們就能清晰地知道，每日需求派出幾多輛車，每輛車要分發到哪個區域，它的行進路線、貨物配載該怎麼規劃，如此即能創設起一個有效的物流體系。不然的話，我們的車就會跑許多抱冤路。能更好地增加物流效率，這讓張建偉感到正谷的這筆農業外投入，還是很值的。
如今，正谷一邊要在生產端不停輸出農業專業，協助配合莊家更好地耕作有機食物，增加產物品質，但僅此，則特點缺陷；而另一邊，他們將更多精神放在了販售平臺的打造與控制上，品牌形象成為了他們發力的蹺蹺板，從而締造了獨具文化氣質的正谷模式。
這種模式的優勢就在于能用心于客戶花費感受的增加。張建偉說，目前我們佔有著多達90條的販售手機線路。每日花費者不光可以通過手機向正谷下訂單，同時還能通過網上的正谷電子商業平臺直接訂菜。而網絡的優勢還能將菜品即時呈現給花費者，并隨時除舊每日的產物種類。
一次，有個客戶說他收到的幾只柴雞中已經有一只死了，要求正谷當即更改。百家樂算對子接到此投訴的客服手機體制趕快將信息反饋給了配送中央，中央直接調配車輛將新貨物送到了客戶手中，而這前后僅用了不到兩個小時的時間。
任何客戶體會都是要靠點滴堆積的。想把物品販售出去，除了產物之外，還要有文化，要有它的顯現格式，那即是辦事。張建偉說。假如大家對于通常有機食物的信賴率是40，而對于正谷的信賴度能提高到50或60，那麼我們就勝利了。
當然，百尺竿頭再進一步是一定要付出價值的。如今正谷這套物流客服體系，是他們遭遇販售無門的逆境后，不得不走出去向一些技術物流公司偷學來的。
如今，我們但願能在差異的產業實現首創。張建偉表明，不論采用什麼方式，只有將菜賣掉了，才幹真正給公司帶來業績，才幹讓全員昂揚。並且我們只有走這條路才幹存活。假如僅在生產環節投入，很難創設客戶關系。自建物流控制體制，讓我們終于可以有效地把握行業鏈條的兩邊。當然，能做到這點，”銀子”我們也花了不少。
僅2010年為了增強整個體制的運營效率，正谷就買入了一套代價不菲的思科后臺體制，然后禮聘香港的電信盈科辦妥了整個網絡建設任務。如今，在北京、上海、廣州都已實現互聯。不論用戶的手機是從哪里打過來，城市主動轉到上海的呼喚中央，再通過網絡平臺，即時通報給各個物流站點。
像正谷這樣，能下決心在做農業的同時，還投入如此多的周圍建設，這在許多人看來，幾多有點小題大做。但張建偉不這樣看，此刻整個有機農業市場還處于早期階段，固然這時候我們的運營投入看似本錢城市對照大，但早期你多投入一點，前程就能從別處省回來更多的物品。
正谷的目的無疑是但願在一個沒有很強橫的優質農產物品牌顯露之前，用起碼的氣力換取最大的品牌形象。而當市場競爭日趨劇烈之后，再想以小搏大去做品牌，顯然就不太可能了。 張建偉說。
有機農業正像一股浪潮襲來，但這些有機食物可否如愿走上人們的餐桌，還需假以時日。
小毛驢借力打力
締造都市高興農場
發力物流、逐鹿電商，這些手法都是有機農業企業為了在世，而不得不發揮的硬功夫。但面臨花費者，光硬是不夠的，還得學會軟硬兼施。
因此，我們不得不嘆服許多實踐者為了推進有機農業的成長，而煞費苦心力求首創，甚至好些思路早已衝破簡樸農業養殖的范疇。
比如在會員制的試探上，多利可根據會員的需要，提前規劃好季度甚至年度的耕作方案，從而形成以銷定產的存活方式；一德則讓會員除了能享受通例遞送辦事之外，還首創地引入了讓會員（家庭主婦）來農場度假的方式，從而實現面臨面的販售；而在北京的正谷則強調會員的購物體會，讓會員通過網絡、手機等多種渠道，隨時預訂正谷推出的不同種類應季蔬菜。
當然對比來看，最具性格的應屬小毛驢。它與前幾家有著顯著的差異，會員能買得到什麼品種的蔬菜，小毛驢并不會賜與太多的干預，而是將這部門決擇權直接交給了會員。
在小毛驢，每個會員都有時機得到一塊屬于個人的地盤，想吃什麼菜就個人去種點什麼，一段時間的辛苦之后，會員真的能親身品嘗到個人種的有機蔬菜。
目前，在小毛驢市民農園，有三種會員模式：第一種，也是最廉價的一種會員，叫自主勞動份額，農莊提供30平方米地盤，還有種子、有機肥、水、農器，以及專業開導，但所有勞動由租戶個人蒙受，費用是每年1500元。
第二種，被稱為托管勞動份額，農莊同樣會提供30平方米地盤、種子、肥料、專業開導等，年費3000元。澆水、施肥、鋤草等日常控制辦事由農莊擔當，而會員要加入一定的勞動，所有產出歸會員所有；第三種，是頂級會員的家庭有機菜園。其可佔有60平方米地盤，農場代為播種、控制，租戶有權不固定期限來參觀開導，有了收穫隨百 家 樂 工作時可以拿走。這種會員的年費最貴，每年12000元。
而通過這幾種會員模式，小毛驢的成長就可直接借花費者之力實現，甚至除了初始本錢之外，他們幾乎不必再做更多的前期投入。
當然，這種模式并非小毛驢的絕對原創，在國際上其被稱作社區支持農業CSA, Community Supported Agriculture，20世紀70年月來源于瑞士，并在日本得到起初的成長。其時的花費者為了尋找安全的食品，與那些但願創設不亂客源的農夫攜手配合，創設經濟配合關系。
而當下，在中國有機農業行業鏈條不完善的近況中，這樣的成長模式，是能讓小毛驢及其他CSA農場與鏈條上的其他益處體不發作沖突的最好方式。
作為北京CSA模式的領跑者，小毛驢市民農園的擔當人石嫣說也會遭遇許多疑問，比如有的花費者不承認有機豬肉的肥肉比例相對較高，會向他們投訴。事實上，小毛驢在推進有機花費的同時，更強調的是介入，石嫣以為假如有人不認同他們的理念，小毛驢可以不為他們辦事。
從2009年小毛驢市民農園正式營業以來，勞動份額供不應求，2010年其勞動份額更是從年頭起就已滿員。對于許多都會白領而言，他們愿意並且或許付款充足高的價錢來買入綠色、有機食物，甚至直接介入耕作，他們昵稱小毛驢為高興農場。而小毛驢也藉此佳譽，取得了更有潛力的發展空間。
據統計，從2009年首度經營中，小毛驢農場賺取的純利潤為20萬元，2010年此數值上升300，到達了60萬元的毛利潤，當然不包含有其300萬元的根基設施投入。
當然，面臨一座幾百萬，甚至上萬萬人口的都會，小毛驢的模式對解決蔬菜供給只是杯水車薪，不能能成為行業常態。固然它的優勢也很顯著，那即是將農業與優秀的客戶感受相交融。
我覺得小毛驢的這種模式，更是在真正意義上維護了生態的多樣性，以及人的多樣性。石嫣說，小毛驢最大限度地知足了人的性格需要，這是其農消對接方式的勝利核心。
有機前程 戰略聯合或為前途
任何行業的高速成長，終極還是要看資金的實力。面臨遠景浩蕩的有機農業，資金大鱷間的競逐歷來是不甘人后的。
從中糧斥巨資投入的從田園到餐桌模式，到萬達在北京延慶豪擲49億的有機農業園，以及匯源旗下的數萬畝有機實驗田等，都是大資金行運下產生的大農業案例。
但對于打 百 家 樂 技巧為數眾多的中小型有機農場，循資金之路不一定城市一帆風順，而謀求業內配合與聯合能夠是個不錯的前途。
對多利來說，中糧絕對是農業老大，我極度但願能和他們做一些深層次的配合，但具體怎麼配合此刻還沒有思索清晰。張同貴說，多利在很早以前就斟酌過引入資金行運，時期他的許多中歐商學院同窗，及一些慕名而來的私募基金都和他切磋過入股多利的方法，但在張同貴心坎中，尋找到更有戰略配合遠景的資金方更為主要。
張同貴以為，像中糧這樣的大企業品牌有優勢，同時也有大批的基地和控制體系，假如今后他們或許告竣配合，那麼中糧的基地及管控方式，再加上多利的控制專業，一定能產生1+12的社會效益。
當然，這樣的配合并不典型中小型有機農業企業會以被收購為目的。正谷的張建偉就表明，正谷也會斟酌和中糧等大型有機農業巨甲等進行廣泛配合，但并不會由於對方名字叫得更響，就拋卻個人的成長。
我們是不能能抉擇被收購這條路的。大企業有他們的方式和想法，具備許多在產業中的優勢。但對我們來說、對這個行業來說，終究各別所針對的市場還會有一定的區別，大企業的優勢必定會落在民眾的貿易，所以互補配合更有空間。張建偉說，正谷更但願從配合中向大企業吸取規模化運營，吸取他們的資金行運，吸取他們的人才控制。
誠然，每個行業在成長過程中，必定會經驗一段各別為政的進程。而中國由于地區、土壤及民眾全面需要的陰礙，有機農業短期內很難形成規模化發展，所以前程一段時間內，在各地有機農業的諸侯并起之時，聯合就成為了行業鏈共同繁華的核心動力。
