電子商業的蠱惑
首要來看電子商業在國外市場的成長場合。
以美國為例。2009年，美國網上零售規模到達1552億美元，約占社會零售總額的6，已經成為推送美國社會零售市場成長的主要動力。美國B2C零售總額占社會零售總額的比例，在比年呈連續增長態勢。
在中國，多數的B2C企業，還是被稱作”平臺型企業”的電子商業企業。而在美國，傳統企業（零售商、目次直銷商、制造商），如今已是網上零售的主力軍。美國十大網商中，有9家企業是傳統企業，我們所熟知的戴爾、蘋果、沃爾瑪等傳統型企業均名列此中。
2009年，沃爾瑪的總販售同比增長73，其網上販售額的增速卻有198。同期，西爾斯百貨的總販售額顯露負增長，其網上販售業務則正增長3。固然目前這些傳統企業的網銷額的絕對值和所占比例還不高，但對于其體現出來的強勁成長潛力，值得我們注目。
那麼在今日，電子商業意味著什麼？我們說，電子商業的代價就在于為企業的發展和可連續成長提供了一個可能的契機。契機有哪些呢？首要是新市場的擴展，電子商業可以幫你實現副區域的蓋住，深入到實體商店臨時蓋住不到的場所；其次是新模式的嘗試，實現按需研發和供貨；第三是新品類的擴充，電子商業的百家樂預測app貨架是虛擬的，具有最大化擴充的優勢，可以協助你提升或完備品類。
我們再回到內地市場，有兩大氣面值得注目：
一方面，內地市場同樣存在規模化的網購需要。我們預測2015年網購規模將到達16000億元人民幣，要比2010年增長249。同時，網購率將會提高到175。作為網購主要品類的美容產物也會牟取較快增長；
另一方面，越來越多的企業積極投身電子商業大潮。百億以上的B2C企業將不停涌現。2010年京東的業績到達100億元，當當是25億，高超是20億。蘇寧屬于代表的傳統企業，其進軍電子商業的時間極度有限，2010年，”蘇寧易購”創辦當年，即創建了20億元的販售規模。
電子商業在內地展示兩大特色，通知大家還有時機：
一個是競爭的不充裕性，在某些品類和產業尚未顯露強勁的B2C廠商。我們可以看到圖書品類相對對照成熟，不過在一些日用百貨類尚未顯露強勁的B2C廠商，在垂直的領域仍有一些品類可能為我們提供時機和市場。
另有一個時機是區域成長的不平衡性，現有網購規模與區域經濟成長的不平衡產生區域性時機。我們的實質案例是江蘇，江蘇零售規模位居全國第二，互聯網遍及率428（高于全國平均值343），這是成長電子商業的根基，不過網購規模與網購率并不高，此中網絡率低于全國平均程度7。像中糧旗下的我買網目前重要在北京成長網購業務，不妨也抉擇在江蘇打造一個區域型的商超類電子商業網站，這即是區域時機。
傳統企業成長電子商業三大趨勢
下面介紹一下傳統企業成長電子商業的場合，重要展示三大趨勢：
第一個趨勢，傳統企業自動利用電子商業。前面說了，在美國十大網上企業有9家是傳統企業。在中國，上年曲美家具推出萬人砍價”曲億團”網絡團購優惠事件，33天團購販售額過億，這是什麼概念？大家知道，在家具市場，排名前10的販售額都很有限。這使得不少企業開端斟酌對線下渠道代價與腳色進行再定位。2010年，銀泰百貨的銀泰網正式上線，逐步向網絡零售轉變，讓銀泰的品牌和零售代價再度變現。蘇寧就不說了，蘇寧的門店已經普遍踐諾了”明碼實價”，掛牌價和零售價合二為一，這也是電子商業給蘇寧帶來的整體變革。
第二個趨勢，在電商浪潮中，代價創建主體日益多元化，電商辦事業推進電商運營的首創。在新的電子商業的代價百 家 樂 莊 閒 機率創建過程玩百家樂賺錢中，模式有許多。今日的品牌廠商、OEM制造廠商，可以直接通過個人的物流配送，或者第三方物流配送體系，直接送達花費者。與此同時，也可以把網絡通路交給電商平臺進行分銷。
第三個趨勢，電子商業終極將通過社會生涯的變更，從頭定義商務代價。我們說每一次商務代價變革都是專業驅動，每一次的變革都帶給了人們新的商務時機。大家應當都知道百麗鞋，一個傳統的企業此刻做電子商業做得極度好，比喻說你需求50碼得特大號高跟鞋，在別處滿買，不過在百麗，你只要夠16雙鞋，就可以在網高下訂單，電子商業帶來花費者供給鏈最快速的反映，第一時間知道花費者的需要，柔性化生產。這在已往不能想象。
傳統企業成長電子商業三大挑釁
剛剛講到了電子商業的趨勢，講到了電子商業的時機，不過電子商業好欠好做呢？資金市場很青睞電子商業，電子商業的趨勢成長也很好，不過挑釁也很大。
第一個挑釁是益處格局變革的挑釁。我無知道今日在座的，有幾多是成長很大的品牌商或制造商，從我們接觸的案例來看，許多品牌商或制造商，包含有蘇寧在內，它在成長中面對很大機緣的同時，也面對著處置個人原有的傳統渠道和現有電子商業模式之間的均衡，均衡線上和線下的沖突疑問。我曾經接觸過一個家具制造型企業，老板跟我講，網上的店三個月關了，為什麼關了？賣得貴了沒人買，賣得廉價了，經銷商不干了，天天打手機，所以，如何去均衡這種既有傳統渠道和新渠道之間的關系，成為了傳統企業必要要面臨的最為主要的挑釁之一。
第二個挑釁是經營危害的挑釁，如何走出燒錢的怪圈。凡客創始人陳年向外界揭露，”我們本年整個市場推銷額度應當在10億元人民幣擺佈”。而當當則公佈方案斥資10億元在華北、華東、華南新增三個倉儲基地。京東也預備從融資中拿出6億多用于自建倉儲和配送。大家都知道，前段時間，京東商城和當當網還在針對圖書大打價錢戰呢。好在無論是傳統企業，還是電子商業企業都越來越理性了，大家都在試圖去找一種模式，除了能給花費者提供低價商品之外，還能給花費者提供其他增值的辦事體會，這有利于整個電子商業產業的良性成長。
第三個挑釁是技術隊伍的挑釁，如何快速搭建復合型的電子商業隊伍。眼下，一個有經歷的電子商業經理很貴，很值錢。包含有專業總監、商品總監、運營總監在內的電子商業高管隊伍，可謂一人難求。沒錯，中國有電子商業這門課，不過這門課結業的人根本不可用，電子商業的人才已經成為一大缺口。怎麼樣構建技術隊伍？一方面可能是引進外部人才，不過哪里有那麼多人才可挖啊？這就激勵我們要通過訓練，對企業個人的傳統零售業人才進行電子商業訓練，緩慢存儲可供前程採用的人才。
與此同時，我們以為，品牌商或制造商成長電子商業衝破的要害，不光僅是創設電子商業渠道，更要注目互聯網多渠道建設，這是一個必定趨勢。此刻涌現出越來越多的平臺，有當當的平臺，有京東的平臺，不過差異渠道你要有差異渠道的定位，究竟你在差異渠道要實現什麼樣的商務目標，要想清晰怎麼樣去均衡。
傳統企業成長電子商業的三個建議
我們今日講了渠道模式的協作沖突，也講了運營隊伍的體制搭建。易觀作為第三方的整體解決計劃機構，給出的第一個建議是企業應當積極接應，盡快布局電商市場。對于電子商業的概念，前面講了時機許多，當然挑釁也許多，不過做還是不做？你不做，敵手做百家樂輸死人ptt；你不做，仿冒做；做，可能有危害，不做，危害更大，說嚴焦點兒，你可能三年之后面對的是死亡。就像柯達紙質膠卷，在數碼顯露之后，一夜之間不存在了。今日電子商業帶來的陰礙，毫不亞于數碼給柯達帶來的陰礙，或者蘋果對諾基亞的陰礙。我們說，錯過電商，即是錯過前程。錯過電商的具體危害表現在：前程網絡出貨量將穩步增加，將使未參與者失去市場和話語權；前程電子商業將變成所有企業的根基設施，將使未參與者失去競爭力；互聯網不光僅是販售渠道，也是辦事和溝通渠道，線下渠道也需求全方向的包含有互聯網的辦事體會，由此未參與者將失去用戶，等等。
我們給出的第二個建議是取長補短，充裕施展個人的優勢。可能這句話是老話常說，誰無知道要取長補短，要施展個人的優勢。不過說實話對于傳統企業，這個建議真的是發自心坎的。認清個人的優勢，是你的物流倉儲？還是你的品牌？哪些真人 娛樂 城是你的優勢要認清。傳統企業進軍電商市場是，要在充裕吸取和增加電商運營本事的同時，將核心優勢施展至極致。
最后一點建議，從電子商業的性命周期起程，體制安排，分步實施，一點點做。全周期電子商業解決計劃通常分為8個階段：預備期、導入期、構建期、推銷期、競爭期、增加期、升級期、上市期。急不來。易觀提供從戰略安排咨詢到體制建設，以及整個運營訓練的辦事，但願或許助力傳統企業實現電子商業轉型。
