電子商業市場狼煙四起。
在市場格局再次轉變后，舊日的革命者也參加新的戰場。作為中國家電販售渠道的兩大巨頭，由于網絡的猛進和花費者網購習性的日漸形成，蘇寧電器微博002024SZ與國美微博電器0493HK也正在競相壯大各別電子商業業務，進軍蓬勃成長但又競爭劇烈的在線零售市場。
蘇寧電器董事長張近東表明，電子商業是零售業成長迅猛的新型業態，蘇寧將立志成為互聯網與實體零售虛實交融的電子商業企業典范。
作為電子商業領域的后來者，蘇寧電器的底氣或來自于其背后強盛的物流體系支撐，在得物流者得天下的電子商業市場，其自建物流的優勢越發凸顯。
11月底，蘇寧電器安徽合肥首個第三代大型物流基地一期工程正式投入採用，成為繼北京、杭州、南京、沈陽、無錫、成都之后，蘇寧電器在物流建設上的又一次大布局。此外，蘇寧電器天津物流基地的建設亦將在年內辦妥。前程5年內，蘇寧電器還將辦妥包含有徐州、重慶、青島、李滄、鹽城、廣州、廈門、哈爾濱、濟南、鄭州等在內的60多家物流基地的項目建設。
這并不是孤例，物流的主要性已被越來越多的電子商業企業所熟悉，一場物流大戰將普遍展開。
12月12日，作為第12屆CCTV中國經濟年度人物之一的京東微博商城CEO劉強東微博，在被問及上半年融資15億美元的用處時表明，由於物流是電子商業極度主要的一塊，也是電子商業直接接觸，整個電子商業主要性過份60，所以把大部門錢投在物流。
劉強東在微博上揭露，京東商城目前已經完善組建300余量卡車構造的大型運輸車隊，以正式進軍干線和支線物流運輸市場。而迫使京東商場做出這一措施的來由，在于目前的配合同伴都不可知足京東商場的辦事需要，劉強東因此表明，但願此舉或許解決目前京東商城的長途運輸疑問。
自建物流是電子商業企業唯一的前途嗎？亞馬遜微博Nasdaq：AMZN的經歷通知中國電子商業企業，這不是唯一的突圍之路，電子商業企業與物流地產企業存在龐大的配合空間，可以大大減低電子商業的準入門檻，而內地企業對此尚未充裕發掘。
電子商業？
這一次不再是泡沫
iResearch艾瑞的統計顯示，中國B2C+C2C的用戶人數從2007年的5500萬增長到2009年的109億，到2013年將到達245億，年均增長224；買賣金額則將從2009年的2630億元增長到2013年的12690億元，年均增長率482。
在模式方面，電子商業推銷的初期，C2C模式發展更快，但跟著花費者對品牌認知度的提高，B2C市場的擴大速度更快，買賣金額不涵蓋代銷的第三方商品將從2009年的145億元增長到2013年過份2000億元，年均增長率93，增速過份C2C市場，從而使B2C模式的市場份額快速增加——2009年B2C販售額僅占網店販售總額的133，但預測到2012年會增長到383，到2015年上升到564。假如斟酌代銷的第三方商品，B2C的販售額更大，2009年到達318億元，預測在2012年衝破3000億元，2015年到達9200億元。
市場研討公司Forrester微博 Research預測，到2015年，B2C電子商業販售將增至1590億美元，為2010年490億美元的三倍多，前程三至五年，電子商業占零售銷量的份額也將增長逾一倍至5。中國電子商業研討中央發行的匯報顯示，中國的在線市場極具潛力，到2010年中國已成為環球第二大市場。在線零售市場固然正在湧起，卻只占到零售市場的3。
商業部也提出目的，到十二五安排末，中國電子商業的市場規模將有望占到中國GDP的5。
電子商業時代真的來了，它不再是10年前的網絡泡沫，而是一個真理的、沒人敢無視的市場。
電子商業競爭的核心：
物流配送
電子商業平臺的核心競爭力是什麼？蘇寧電器副董事長孫為民微博說：蘇寧易購微博是一店比千店，蘇寧易百家樂 幸運六購行運的平臺看得見的是網，看不見的是我們的物百家樂技巧ptt流基地，也即是說空軍征戰是靠飛機，飛機交戰的本事取決于航母，我們的物流基地即是我們的航母平臺。
2011年1月，蘇寧電器公佈其B2C網站蘇寧易購正式上線，并放出了3年內占領中國家電網購市場20以上的份額，做中國最大的3C家電B2C網站的豪言。
有貨送不出去的教訓很悲慘。為解決一到節假日就頻繁爆倉的逆境，京東商城砸下百億重金打造個人的配送體系，方案到2011年底實現7個一級配送中央、25個二級配送中央——但這些還遠遠不夠。
除了蘇寧電器和京東商城，阿里巴巴微博1688HK在2011年1月底公佈，將拿出100億元投資物流的倉儲環節。阿里巴巴首席執行官馬云微博宣稱其目的是，10年以后，在中國任何一個場所，人們只要在網高下單，最多8小時貨物就能送到家。
2010年，德意志銀行發行的《中國電子商業：物流為王》匯報中繪出，前程3-5年中國B2C市場將顯露兩大趨勢：一是幾家重要公司強橫擴大，變成普遍的網絡購物中央；二是市場整合。在兩大趨勢中，得物流者將得天下。
電子商業用虛擬的網絡店面取代了實體店面，固然節儉了店面租費，卻提升了物流本錢。
以當當微博網NYSE：DANG為例，2010年前9個月毛利潤率22，營銷費用、專業費用和通常控制費合計占總販售額的93，但物流執行本錢一項就占到販售額的13，致使公司前三季凈利潤率僅為1；而亞馬遜在上世紀90年月時，物流執行本錢也一度占到總本錢的20，目前降落到10擺佈，仍占總販售額的85。
所以，物流執行本錢已成為電子商業企業除銷貨本錢外的最大支出，物流本錢的高矮直接決擇了電子商業企業可否盈利。
數據顯示，亞馬遜從1995年景立到2002年實現盈利，這時期產物目次的成熟和規模效應功勞了35個點的毛利潤率，運輸本錢的降落功勞了35個點的毛利潤率，從而推進毛利潤率上升了7個百分點，同時，訂單執行本錢重要是Call Center運營本錢、訂單控制本錢、倉儲本錢、收發貨本錢及付款體制本錢從最高時的15降落到10，功勞了5個點的利潤率，因此，亞馬遜的扭虧重要來自于物流本錢和付款本錢的降落。
目前，亞馬遜的外部運輸本錢與販售額之比已經從1999年的138降落到74，訂單執行本錢從2000年的15降落到85，本錢的降落為促銷事件提供了空間，并推進營業利潤率由-30上升到44。
物流不光是瓶頸，
也是競爭力
物流執行本事不光決擇了電子商業企業的盈利空間，也是電子商業模式或許順利拓展的后臺保障，與商場購物比擬，網絡購物固然提供了在家花費的便利，但對于花費者來說，必要蒙受等到的價值。因此，等到時間的是非在很大水平上決擇了網絡購物的吸收力，而可否將貨物及時、正確和安全的送告竣為電子商業順利運營的后臺保障，并進而成為企業的營銷利器。
199百家樂 違法9-2003年，亞馬遜對物流體系進行了從頭的梳理整合，使總運輸本錢從138降落到97，使訂單執行本錢從最高時的150降落到91，降落的物流本錢不光功勞了利潤，也為網站促銷提供了新空間。
在物流本錢降落的同時，公司不停減低免運費門檻，從起初的99美元以上訂單免運費，到49美元以上，2002年進一步降至25美元以上訂單免運費——1999年時公司從客戶處接收的運費相當于運輸本錢的105，而到2004年時已減低至68。2005年，亞馬遜又推出Amazon Prime會員辦事，即，1年付款會費79美元就可享受無窮量的2日內送達免運費辦事，以及打折價的次日送達辦事，200百家樂用語5年11-12月的購物季，Amazon Prime的會員數翻倍，會員的大批采購使亞馬遜四季度的毛運輸本錢上升20到28億美元，剔除運費收入后的凈運輸本錢上升17，到達9100萬美元。
依據亞馬遜的測算，2005年，Amazon Prime和其他免運費促銷總計為花費者節儉了475億美元的運費支出，這也就意味著亞馬遜相應為花費者補貼了475億美元的運費。補貼的直接后果是導致2005年四季度公司沒能到達利潤目的，并使業績公布當天的股價暴跌10。其時，許多投資人質疑亞馬遜的物流促銷計劃是否太昂貴了，對投資人來說是否值得。
但亞馬遜仍堅定推銷它的物流促銷方案，到2010年9月時，亞馬遜從花費者那兒接收的運費僅能蓋住毛運輸本錢的48，相應地，凈運輸本錢從零上升到販售收入的4擺佈假如不是運輸本錢的減低，同樣的免運費辦事將使凈運輸本錢販售收入上升到7，不過，市場份額的增長和販售規模的擴大減低了訂單執行的固定本錢，而其他業務的開展則補救了凈物流本錢的虧本。綜上，物流體系的有效管理成為電子商業企業的核心競爭本事。
但內地物流產業會合度低，電子商業領域更是如此。在本錢的包袱下，曾經以全場免運費招牌招攬主顧的京東商城也不得不抉擇收回免費午餐。
11月25日，京東商城發行公告稱，將參照產業做法本日起對金額缺陷39元的訂單接收5元運費，鉆石級和雙鉆級用戶可以繼續享受全場免運費的獨特優惠。依照規定，以上兩種用戶資歷差別需求一年內累計花費到達3萬元和10萬元方能牟取。
內地電子商業行業整體的物流需要很大，單一訂單規模卻很小，並且地區散開，難以施展規模經濟效應。經濟學將軍這類需要稱為零碎需要。零碎需要導致了零碎供應，即，提供產物或辦事的物流快遞企業數目眾多，規模小，競爭劇烈。
零碎供應的結局一般是產業整體的劇烈價錢戰，在本錢難以縮減的場合下，價錢的降落必定是以辦事品質的降落為價值的，于是就顯露了針對網絡購物的投訴中80都是針對快遞環節投訴的現象。
為此，2010年10月國家出臺新規，提高了快遞產業的準入門檻，但特許加盟方式下產業的真理會合度仍很低。罷了，虛擬網絡販售平臺與實體物流網絡的交融面對產業會合度低、難以施展規模效應的瓶頸。
京東商城的縱向
一體化模式
面臨物流瓶頸，差異的電子商業企業抉擇了差異的突圍模式。
內地販售額排名居前的B2C網站京東商城為衝破物流瓶頸，重要采用了垂直一體化模式：2009年，京東商城牟取了2100萬美元的外部投資，此中70用于自建物流體系，包含有投資2000萬元創設自有快遞公司；2010年2月，京東商城又牟取老虎全球基金15億美元投資，方案拿出50用于倉儲、配送、售后等辦事增加；2011年4月，公司又從俄羅斯DST基金、老虎基金、沃爾瑪等投資人處募集15億美元資本，幾乎全體投入物流體系建設。
目前，京東商城已陸續在全國買入1200畝地盤用于打造物流倉儲平臺，此中上海在建的亞洲一號倉儲基地約20萬平米，而擬建的北京物流中央總投資6億-8億元，占地30萬平米，將成為亞洲最大物流中央。
公司方案到2011年底實現7個一級配送中央、25個二級配送中央，前程3年方案投入50億-60億元在全國范圍建20-40個大家電倉儲中央，5年內投入100億元開拓全國物流網。
京東商城期待通過直接管理物流環節來提高辦事本事、減低辦事本錢，但這一模式的必定后果是以輕財產著稱的電子商業產業將背上越來越重的物流財產累贅：以往B2C模式下的周轉速度通常在2倍程度，國際大型物流企業的周轉速度在14倍程度，內地則全面不到1倍，而經營倉儲中央的物流地產公司則僅為01倍，垂直一體化的結局必定是周轉速度的減和緩不停提升的資金金需要——當當網上市前，10年間總計募集了3億元人民幣4070萬美元，財產周轉速度維持在2倍擺佈，亞馬遜也在2倍程度，而京東商城當前已經募集資本168億美元，加上存貨占壓資本，財產周轉的包袱更大，並且跟著規模的擴大，新的物流體系將吞噬更多資本。
除京東商城外，蘇寧電器也采用了這一方式，在實體店的擴大中，蘇寧就采用了縱向一體化的模式，即，從配送中央到運輸團隊，一手承接。2011年蘇寧電器定向增發擬募集的55億元資本中，就有30億元投向物流體系，依照公司5年建60個配送中央的安排，還需求至少再投入90億元。
除了配送中央，蘇寧還創設了個人的物流運輸團隊，早在2005年，蘇寧就一次性采購了200輛輕卡，公佈自建物流體系。
罷了，自建全套物流體系的垂直一體化模式將完全變更電子商業公司的輕財產模式，以現金高周轉著稱的電子商業公司終極會發明越來越多的資本被沉淀在固定財產上。
高超的
半一體化模式
高超網自從被亞馬遜收購后，也開端講究物流體系的管控，差異于京東商城，高超亞馬遜現改名為亞馬遜中國，下稱高超采用了半一體化模式，即，自建物流中央和支配核心區物流團隊，而將非核心區物流外包。
高超是內地電子商業公司中最早開端創設物流倉儲中央的企業。截至2009年底，高超已在北京、蘇州、廣州、成都等地創設了7大物流倉儲中央，總建筑面積10萬平米，此中北京中央的面積最大，到達45萬平米，而蘇州中央和成都中央則是攜手普洛斯中國共同開闢的，其時方案2010年高超再建3個中央。
但是，差異于亞馬遜，面臨內地零碎的物流產業，高超抉擇了核心腸區自建配送體系的模式。高超旗下有一家個人的配送公司世紀高超快遞，北京、上海、廣州的貨物重要采用自主送貨方式，二三線都會的貨物則外包給第三方。從本性上說，高超模式仍是一種重財產模式。
當當的
輕財產模式
與京東商城和高超都差異，當當抉擇了租賃物流中央，并把配送環節全外包模式。目前當當在全國有10個物流中央，此中北京有2個全國性物流中央，其他5個都會上海、廣州、成都、武漢、鄭州有8個地域物流中央，合計建筑面積18萬平米，日處置訂單本事為165萬件。一般訂單被直接派送到就近物流中央，再由該物流中央對外派貨，在鄰近沒有物流中央或物流中央無法提供貨物時，就會由總部物流中央從頭分撥。
在運輸配送環節，當當與內地104家第三方物流企業創設配合關系，由第三方物流企業到當當的物流中央取貨外送。為了管理辦事品質，當當一般會接收一定押金，并對從物流中央派送出去的貨物進行逐一查驗。
比擬于京東商城和高超網，當當的模式是一種更輕財產的物流模式，這里的輕財產包含有借助供給商占款來融資、租賃物流中央和外包三方物流，它使當當在上市前僅融資4000萬美元募集資本重要用于彌縫之前的運營吃虧。
與當當類似，國美也采用輕財產的物流模式。國美從2002年開端就逐步用會合配送體系代替了廠商直供門店的配送體系，目前公司的配送中央已到達131個，配送中央面積625萬平米，但其配送中央以租賃為主、自建為輔，從而或許比蘇寧更快速地鋪建物流網絡。
在物流運輸上，國美也盡可能采用第三方物流公司，個人的車隊僅用于門店間的大量量配送。為國美辦事的物流辦事商有500多家，國美通過打分評價體系對第三方物流企業進行篩選，通過尺度辦事合同和配送中央把關辦事質量。
輕財產模式固然減輕了資本包袱，加快了財產周轉，但它要求有一個技術化的第三方辦事平臺，包含有高效的第三方物流公司，以及能提供高品質物流中央的第三方物流地產企業，假如第三方的成長跟不上，輕財產模式可能會面對辦事品質降落的恐嚇。
阿里巴巴
云物流模式
阿里巴巴和旗下淘寶網微博一直是以買賣平臺地位介入電子商業運營的，所以，以往兩家公司都沒有創設個人的體制化物流平臺。但跟著阿里巴巴規模的擴張和淘寶商城微博的成長，物流瓶頸日益展現。2010年馬云開端了一系列整合物流平臺的動作。
實在，早在2007年，馬云自己就聯盟郭臺銘投資百事物流；2010年3月，阿里巴巴集團又入股北京星辰急便；4月，阿里巴巴確認德邦物流和佳吉快運為它的提名第三方物流；9月，阿里巴巴和淘寶網開端在全國察訪物流配合同伴和倉儲基地，此中淘寶已在北京、上海、廣州和深圳、成都創設了四大配送中央，在其他20個省市也創設了區域性配送中央，并提出兩年內要在全國52個都會創設分倉中央。2010年，阿里巴巴還介入了新加坡國家投資公司GIC旗下普洛斯公司的IPO，認購1350萬股，占03的股權。
此外，2010年9月22日，阿里巴巴在杭州召開物流招標會，向中國物流業界拋出了15天向45萬阿里巴巴誠信通會員寄送紀念品的苛刻訂單，15天發貨45萬單，平均到每日要發30000單，每分鐘要發20單。這批禮品還要送到中國最東的佳木斯、最南的三亞、最西的喀什、最北的大興安嶺漠河等地會員的手里，此中港澳臺等區域的會員還需求給出不同凡響的寄送解決計劃。就算用200個快遞員專職擔當這45萬份紀念品的包裝寄送，最短也要1個月。
除時間之外，阿里巴巴還提出了更高要求，第一，斟酌到會員數目多、分布廣以及讓11月雪季到來之前擔保中國最北端的客戶順利收到紀念品，但願10月中旬正式發動寄送；第二，快遞員必要把包裹當面送到會員手中，由當事者簽收；第三，快遞員須蒙受起感情通報大使的職責，對會員說出阿里巴巴的祝福：‘我典型阿里巴巴感激您，但願前程10年我們共同成長。’第四，這批紀念品寄送需給出具有競爭力的全國統一價錢。
盡管訂單苛刻，利潤率很低，但訂單拋出當天就受到包含有天天、申通微博、光滑微博、韻達、EMS在內的內地物流巨頭熱捧，由於誰能奪取到這一訂單誰就或許成為阿里巴巴的提名物流商，并獲取與45萬家中小企業配合的時機。
顯然，馬云但願以參股或簽署提名方式來培植大型物流公司，提高整體辦事品質的同時創設個人的物流優勢。而馬云之所以看重了星辰急便，也是相中了它的云物流概念，所謂云物流本性仍是一種加盟模式，即，在需要一端將阿里巴巴的大批客戶發貨信息匯總起來并對訂單信息進行初步處置，在供應一端將小物流公司的散開運送本事通過信息化體制整合起來，使小快遞公司通過拜訪星辰急便云物流平臺牟取客戶，并通過這個平臺取貨、送貨。數據顯示：通過加盟制，星辰急便已吸收了眾多民營快遞公司加盟，目前其遞送范圍已經可以蓋住全國2600多個都會。
阿里巴巴的上述模式可以概括為百 家 樂 大路 怎麼 看物流配合模式，或信息整合模式，它但願應用訂單集合的本事來推進物流行業的整合。假如這一模式真能實現，那顯然是一個更輕財產的模式。但疑問是，云物流只是提供了一個信息互換的平臺，解決了供應本事的調配疑問，而不可變更產業會合度低的基本疑問，要提高產業辦事品質，減低物流本錢，仍需提高供應、需要兩邊的會合度，才幹施展規模效應。
模式對照：
物流管理與輕財產的兩難
綜上，面臨零碎的物流產業，電子商業公司面對是個人做，還是外包做的兩難抉擇，京東商城、蘇寧易購、高超亞馬遜等自建物流體系的企業固然提高了對物流環節的管理力，但跟著規模的擴大將面對日益繁重的財產累贅；當當網、國美電器的外包模式則要求第三方物流企業與物流地產的跟進；而阿里巴巴模式力圖通過信息的整合集合零碎的物流產業，但仍無法變更低會合度、低規模效應的產業逆境。
電子商業到底該走哪條路？
突圍路徑：兩張網的混合
如何衝破電子商業物流的零碎瓶頸？國際上，勝利的電子商業企業都是以配送中央為結點將電商平臺與物流網絡交融起來，實現物流要害環節的管理。
以亞馬遜為例，與內地企業深度參與物流運輸環節差異，亞馬遜的配送環節是全體外包的，美國境內外包給美國郵政和UPS，國際業務外包該基華物流CEVA、聯邦快遞等。在此根基上，亞馬遜對物流環節的支配重要表現為大肆開闢配送中央，截至2010年底，亞馬遜在美國本土佔有的物流倉儲中央已達146萬平米，在海外還有96萬平米的物流倉儲中央，目前公司正操持在美國萊克星頓州再建一個占地90英畝546畝的大型配送中央；近來面臨沃爾瑪在電子商業領域的勃勃雄心壯志，亞馬遜方案創設更多配送中央，以對立沃爾瑪的物流優勢。但是，差異于內地電子商業企業的自建自有模式，在普洛斯這類技術物流地產企業的幫助下，亞馬遜的配送中央全體采用定制開闢后歷久租賃的模式亞馬遜也是普洛斯的主要客戶之一。
比年來，跟著亞馬遜第三方代銷業務的成長，其配送中央除了為亞馬遜個人的貨物提供收發貨、倉儲周轉辦事外，也為亞馬遜網站上代銷的第三方賣家提供物流辦事。不論是自己賣家還是中小企業都可以把個人的貨物寄放到就近的亞馬遜物流中央，亞馬遜按每立方英尺每月045美元接收倉儲費相當于每立方米每月人民幣106元；有客戶下單后，亞馬遜的員工會取代第三方賣家處置訂單、包裝、發貨、第三方配送及退換貨事宜，并按每件貨物05美元或每磅040美元接收訂單執行費。目前由第三方販售的商品已占到亞馬遜總銷量的30，活潑的賣家有190萬家，通過亞馬遜體制配送的貨物達100多萬種。
罷了，通過物流中央亞馬遜將散開的訂單需要會合起來，然后對接UPS、CEVA等大型物流企業，以施展策劃配送的規模效應。規模化的平臺也為今世科技的利用提供了空間，2006年亞馬遜選定BNSF Logistics作為其美國本土的物流控制解決計劃提供者，通過進一步優化物流體系減低物流本錢。
輕財產模式不許可電子商業企業自有配送中央
亞馬遜模式的核心是用配送中央集合訂單需要，增強對物流過程中要害結點的管理力，推進虛擬販售網絡與實體物流網絡的交融，因此，比擬于傳統商務企業，電子商業企業對配送中央的依靠度更高。
但另一方面，由于電子商業企業更強調規模效應規模化是電子商業企業盈利的條件，這就要求企業盡可能減輕財產累贅，掙脫擴大中的固定財產捆綁不光是店面捆綁，還有物流倉儲設施的捆綁，實現輕財產的快速擴大。
所以，從歷久看，電子商業企業的成長模式也不支持它大肆自建配送中央，資金市場投資人更不會許可它在財產的捆綁下減緩擴大步伐，為此，亞馬遜抉擇了租賃配送中央的模式，中國的電子商業企業也會走上這條途徑——電子商業企業與物流地產企業是自然的配合同伴。
電子商業與物流地產的對接：百億投資不是門檻
但內地企業還沒有充裕發掘電子商業與物流地產的配合空間。京東商城方案用百億投資打造全國性物流網絡，這被看作是在為電子商業產業設立準入門檻，意思是：沒有百億投資實力的企業勿進，由於僅配送中央一項你就砸不起！
但百億投資真的是個門檻嗎？有技術的物流地產公司存在，這就不是門檻。亞馬遜用定制開闢后歷久租賃的方式成長了上百萬平米的配送中央，在中國，高超也復制了這一模式。
2006年，高超進駐了普洛斯中國的蘇州物流園，租賃了兩棟總面積22000平米的物流設施，作為其華東配送中央；2008年7月，高超北京運營中央搬入普洛斯通州物流園，面積擴充到45萬平米；2009年11月，高超又進駐了普洛斯位于成都的物流園，租賃了18000平米的物流設施，作為其西部配送中央；2010年8月，高超進駐普洛斯沈陽物流園。
通過上述配合，電子商業企業與物流地產企業實現了雙贏：電子商業企業的租費和擴大需要為物流地產企業提供了租費收益和發展動力；而物流地產企業的介入又減低了電子商業領域的投資門檻，實現了企業的輕財產猛進。因此，在物流地產企業的協助下，京東商城并非不能逾越，販售額在10億以元上的電子商業平臺都具有趕超的潛力。
電子商業與物流地產的配合空間
各大電子商業公司均已創設了個人的物流倉儲中央，已建和在建的配送中央根本或許知足當前業務需要，但由于電子商業行業處于高速增長階段，預期產業整體增速到達48，B2C到達93，龍頭企業增長速度更快。因此，新增業務的物流需要空間很大，尤其是，B2C企業的產物線拓展和第三方代辦，將對現有物流設施提出革命性挑釁。
目前，亞馬遜販售的產物中的30是代辦第三方賣家的，活潑的第三方賣家數目已達190萬個，并方案在前程幾年進一步拓展第三方代辦產物種類。
在中國，當當網于2009年7月引入了第三方品牌，目前販售的46萬種非媒體產物中，僅有5萬種是個人直銷的，其他41萬種均是代辦第三方品牌；而網絡販售女裝的麥考林NasdaqMCOX，目前也有30的販售收入來自第三方品牌，2009年上半年，新發動了159個第三方品牌代辦，下半年又發動了160個第三方品牌。當B2C模式開端代辦第三方產物時，它與C2C模式的最大區別就在于可否通過物流環節管理發貨商品品質，因此，如何用便利的物流設施吸收第三方賣家採用電子商業平臺的訂單執行辦事，就顯得至關主要了！
罷了，不論是產物目次的拓展，還是代辦第三方品牌的拓展，對于電子商業企業來說，既是龐大的發展空間，也意味著更高的物流本錢和物流挑釁，針對這個新增的業務空間，增添物流地產的輔導線將有助于電子商業企業解題物流瓶頸：電子商業企業構建了一個虛擬的網絡販售平臺，但這張網要落地還必要混合一張實體的配送中央網，虛擬的網集合了海量訂單需要，而實體網則通過物流半徑的分離，在每個區域中央集合實體貨物，為訂單供應提供便利，因此，在商務模式上，兩張網的混合才幹實現規模效應。
但金融模式上，虛擬的網絡具有代表的輕財產特征和明顯的規模效應，以高發展性吸收投資人，為掙脫擴大過程中的財產捆綁，電商企業需求物流地產企業的財產支持，兩者又是自然的配合同伴。而實體的物流網則具有代表的重財產特征，借助基金模式以不亂收益吸收投資人，兩張網的分解或許更好施展各別優勢，而這種分解要求中國的物流地產企業的模式成長與金融首創。
